La planification Supply Chain ou S&OP à l’heure du Nouveau Normal
Insight 15 Fév. 2022

La planification Supply Chain ou S&OP à l’heure du Nouveau Normal

Le S&OP aussi appelé Plan Industriel et Commercial (ou PIC), est un processus unique par son degré de criticité et sa fonctionnalité transverse. Il offre aux organisations qui s’y adonnent une profitabilité accrue et des revenus additionnels. Avec la survenue de la crise sanitaire, son rôle au sein des organisations a pris en importance.

La pandémie mondiale a mis en lumière la nécessité de se prémunir à l’avenir contre de nouveaux aléas sur la Supply Chain. Dans plusieurs sondages réalisés entre 2020 et 2021* et portant sur les leviers internes à la Supply Chain envisagés pour la rendre plus robuste et agile, une majorité de répondants cite un S&OP plus fréquent, parmi les solutions à envisager en priorité.
Nirmal Govinda, Manager, spécialiste Supply Chain KEPLER

Le S&OP ou Sales & Operations Planning : de quoi parle-t-on ?

Le S&OP est un processus qui a pour objectif le développement de plans tactiques afin de permettre à la direction de piloter stratégiquement son activité. Au fil du temps, un S&OP adéquat doit fournir aux organisations un avantage concurrentiel, basé sur une gestion de leur chaîne d’approvisionnement qui intègre pleinement les plans marketing « customer focused » pour les gammes de produits existantes mais également celles à venir.

Le processus S&OP vise à intégrer au sein d’un plan unique, toutes les fonctions de l’entreprise : de l’approvisionnement à la vente en passant par le marketing, le développement produit, l’industriel, les achats et la finance.

Revu de façon périodique par la direction (et piloté par la Supply Chain), ce processus qui tend à la réconciliation de l’offre et de la demande est mené, le plus souvent, à une échelle mensuelle et au niveau de la famille de produits. Le processus S&OP, déclinaison tactique du plan stratégique est directement relié au Business Plan.

Les principaux bénéfices attendus d’un processus S&OP

  1. Une amélioration du taux de service client
  2. Une meilleure gestion des stocks
  3. Un alignement entre les parties prenantes dans l’entreprise
  4. Une meilleure visibilité donnée aux fournisseurs critiques (notamment pour les approvisionnements soumis à de longs lead-times)
  5. Une meilleure anticipation des CAPEX / OPEX

Dans quel contexte traite-t-on du S&OP ?

S’inscrivant dans le prolongement d’une planification stratégique et à long-terme des ressources (aussi appelée SMR ou Business Plan), la gestion tactique et opérationnelle de ces mêmes ressources se décompose en trois volets :

  1. le Plan Directeur des Ressources (Master Planning of Resources – MPR)
  2. l’Ordonnancement et la Planification Détaillés (Detailed Scheduling and Planning – DSP)
  3. l’Exécution et le Contrôle des Opérations (Execution and Control of Operations – ECO)

Scope du S&OP

Focus sur le Plan Directeur des Ressources (MRP)

Le Plan Directeur des Ressources (MPR) constitue l’opérationnalisation à moyen-terme (sur une échelle allant généralement de 18 à 24 mois) du Business Plan.

Ce dernier a vocation à répondre, à une échelle plus fine que le Business Plan, à savoir la famille de produits, à des questions de production (ce que l’on va produire et comment), de sourcing (où et quand on va produire) et de livraison (où et comment le produit sera livré aux clients). C’est dans le contexte de ce MPR que s’inscrit le processus S&OP. Un travail de modélisation est nécessaire à sa mise en oeuvre.

D'une manière générale, les Business Plans ne sont pas assez connectés au S&OP. On observe des liens faits avec le budget mais leur horizon temporel est souvent trop court. L'enjeu de savoir traduire des euros en inducteurs de charge opérationnelle est pour nous une évidence.
Edouard Alquie, Directeur, leader de la practice Opérations

Concrétiser un processus S&OP d'un point de vue opérationnel

Les 5 étapes du Sales & Operations Planning (ou S&OP)

Un processus généralement répété à une fréquence mensuelle

0
Product Review

Mené ponctuellement

  • Objectif : Valider le portefeuille produit
  • Participants : R&D, Marketing, Ventes, Supply Chain
1
Demand Review

Semaine 1

  • Objectif : Validation du plan de Demande
  • Participants : Supply Chain via le Demand Planning, Ventes, Marketing
2
Supply Review

Semaine 2

  • Objectif : Validation du plan de Supply
  • Participants : Supply Chain via le Supply Planning, responsable de production/usine, direction industrielle, sous-traitants
3
Réconciliation ou Pré-S&OP

Semaine 3

  • Objectif : Affinage des scenarios
  • Participants : Finance, Ventes, Supply Chain, Marketing, Achats
4
Executive S&OP

Semaine 4

  • Objectif : Arbitrage et validation finale
  • Participants : COMEX, Direction Générale

Au terme de ce processus mensuel, l’étape finale d’Executive S&OP acte de la bonne mise en œuvre du plan fixé à long-terme par la direction.

 

 

Un Sales & Operations Planning réussi ?

Dans un monde idéal, tout se passe comme prévu et l’Executive S&OP se résume à un reporting en ligne avec l’attendu. Mais cela n’arrive jamais! Le plus souvent, et selon le niveau de complexité de l’organisation, l’Executive S&OP impose la tenue d’arbitrages liés à des problématiques qui impactent la Supply Chain et plus globalement, la tactique de l’entreprise. Un S&OP est parfaitement réussi lorsque différents scénarios/alternatives sont analysés et que le processus abouti à une prise de décision.

Note : il est important de veiller à ce que les questions traitées en Executive S&OP ne puissent pas l’être à un échelon inférieur et qu’elles portent bien sur un horizon de temps équivalent à l’objectif projeté : est-il justifié de traiter ce point pendant ce meeting, sommes-nous bien en présence d’une question portant sur le moyen/long-terme ?

Quelques exemples d’arbitrages légitimement traités pendant l’Executive S&OP

  • Lancer une nouvelle gamme de produits pour ce marché est-il pertinent au regard de notre capacité à délivrer? Devrions nous le décaler?
  • Devrions-nous revoir nos organisations industrielles à terme (2×8, 3×8, ouvertures les week-ends)?
  • Nous ne sommes pas en mesure de livrer l’ensemble de nos clients car les volumes du pays Z ont augmenté de 30% vs le budget, que devons-nous faire? Augmenter l’allocation produits via l’ouverture d’une plage de production plus grande ou en faisant appel de la sous-traitance? Réduire le niveau de stock global et prendre le risque de dégrader son taux de service? Concentrer la baisse de volume sur des pays jugés moins prioritaire?

Un travers classiquement observé au sein des organisations moins matures consiste à laisser des questions trop opérationnelles prendre le pas. Ex : « où se trouvent les 5 colis du client X et que nous ne parvenons pas à localiser actuellement… ? ».

Des instances doivent exister en parallèle pour régler ces problématiques opérationnelles et ne pas polluer le S&OP.

Un des facteurs clés de succès est de ne pas se laisser polluer par des problématiques opérationnelles.
Nirmal Govinda, Manager, spécialiste Supply Chain KEPLER

On considère un S&OP mature lorsque le processus :

  • Se projette sur le moyen-terme
  • Garde en ligne de mire les objectifs de l’entreprise
  • Aboutit à de la prise de décision
  • Examine différents scénarios
  • Intègre une planification financière
  • Offre des KPI mesurables et compréhensibles (animés mensuellement)
  • Réconcilie Opérations et Finance

Le conseil en planification Supply Chain, en 2022 : de quoi parle-t-on ?

1 – Mise en place et/ou revue du processus S&OP

  • Revue du processus en place et benchmark vs les best practices
  • Modélisation
  • Refonte du processus : fréquences des rencontres, prérequis, livrables de chaque phase
  • Définition de la gouvernance et des Rôles & Responsabilités de chacun
  • Formation des équipes

La valeur ajoutée KEPLER en la matière : expertise fonctionnelle, méthodologie de diagnostic, conduite du changement

2 – Assistance à la Maitrise d’Ouvrage (AMOA)

La pandémie a accéléré la transformation numérique en cours, avec une recrudescence de projets en cours ou planifiés sur la partie S&OP.

  • Analyse «fit & gap » entre les solutions existantes et les besoins du client. Accompagnement sur Appel d’Offre et sélection d’un outil
  • Assistance à la conception d’outil : atelier de collecte des requis, formalisation des besoins fonctionnels, suivi de la réalisation, test et recettes
  • Reprise des données : identification des besoins d’interface, préparation des données, analyse de cohérence et assistance

La valeur ajoutée KEPLER en la matière : expertise fonctionnelle, expérience AMOA et Agile et Conduite du changement

 

 

* “S&OP is the single most important and critical cross-functional process. If S&OP is done properly, it leads to significant returns, including increased revenue and profitability.” Michael Youssef, Senior Director Analyst, Gartner (Avril 2021). – Source

 

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