Schéma Directeur : du Cost-to-Serve au Value-to-Serve
Approche 25 Mai. 2021

Schéma Directeur : du Cost-to-Serve au Value-to-Serve

Les schémas directeurs se réinventent avec une optique de valorisation des services.

Après une année 2020 marquée par l’instabilité et l’imprévisibilité, et aux répliques attendues, les Supply Chains ont été mises à rude épreuve. Parmi les points de fragilités observés, la robustesse et la résilience des réseaux logistiques arrivent en tête de liste.

Bien au-delà de cette interrogation, nos clients veulent saisir cette opportunité de remise en cause de leurs réseaux logistiques pour fournir une réponse constituant une proposition de valeur pour l’entreprise.

Ainsi, la question ne porte plus seulement sur l’optimisation du réseau mais sur l’offre de service à construire en lien avec le marketing, les ventes et la finance. La Supply Chain entame donc une nouvelle révolution pour répondre aux défis conjoints de l’omnicanalité, de la personnalisation des offres et de la volatilité des marchés et, en chef de file, de la différentiation par un service écologiquement responsable.

La crise, source d’opportunités nouvelles ?

La crise Covid a révélé des changements profonds permettant à la Supply Chain de se positionner comme un facteur d’accélération et de réalisation d’opportunités de marché.

Au passage, une telle révolution doit offrir des réponses à quelques unes des interrogations existentielles des entreprises de ce début de XXiè siècle :

  • Comment la Supply Chain peut-elle apporter la souplesse commerciale propre aux périodes d’acquisitions, de prises de parts de marchés et de changement des modes de consommation
  • Comment la Supply Chain peut-elle permettre aux directions du Développement (commerce, marketing) de répondre aux demandes clients avec des frontières de plus en plus poreuses entre les différents canaux de distribution
  • Comment la Supply Chain permet-elle la personnalisation et la singularisation du service qui caractérisent les aspirations des générations y puis z et deviennent les «market makers»
  • Comment la Supply Chain peut-elle garantir que la valeur apportée au service de l’entreprise et de ses clients soit bien valorisée
  • Comment la supply chain, enfin, peut-elle garantir l’atteinte d’objectifs écologiques inscrits dans la stratégie d’entreprise

L’exercice du Schéma Directeur devient plus complet

1

Au délà des seuls stocks et taux de service

La Supply Chain ne doit plus veiller à l’équilibre coût-service sur la foi des seuls stocks et du taux de service mais bel et bien sur les offres à proposer aux partenaires de l’entreprise au juste coût.

2

À destination des donneurs d’ordre

Le Cost-to-Serve devient l’exercice fondamental à mener, charge à ceux qui l’animent de faire passer le message à leurs clients que la Supply Chain peut fournir une réponse commerciale et économique aux donneurs d’ordres.

  • La compréhension des coûts par canal de ventes ou segment de marché est fondamentale dans l’analyse de l’offre logistique de l’entreprise, souvent plus riche qu’on ne le pense.

3

Vis-à-vis du marketing et des ventes

Un travail conjoint avec les ventes et le marketing permet de construire des offres différenciantes pour les clients en fonction des enjeux marchés (délais, coût, personnalisation, offre écologique).

Dans cette perspective de construction d'une offre destinée à un marché, nous préférons parler de "Value to Serve". Pour tous ses clients, internes comme externes, la Supply Chain peut offrir une proposition de valeur véritable !

Distinguer les enjeux rencontrés sur les différents canaux de vente

Nous travaillons avec nos clients à distinguer les enjeux qu’ils rencontrent sur leurs différents canaux de vente :

  • Pour un acteur des produits de grande consommation : comment valoriser la carte de services à destination d’un canal et comment les valoriser dans les conditions générales de vente ?
  • Pour un acteur de l’alimentaire premium : comment l’aider à muter vers une proposition de valeur économique et écologique pour distribuer ses produits dans le monde entier dans une omnicanalité grandissante à la fois en B2B et en B2C ?
  • Pour un fournisseur de produits de grande consommation multi-canaux, comment offrir la souplesse et la réactivité industrielle à un marché de grande consommation ?
Il convient de bien comprendre les enjeux des marchés et les réponses techniques à apporter, en analysant en détail les drivers de coûts propres à chaque activité pour que l’entreprise les transforme en autant de leviers de génération de valeur.
Alain-Bernard Duvic, Directeur Associé

La coopération entre les métiers, un gisement de valeur de premier ordre

Les leviers classiques du Schéma Directeur Logistique constituent toujours une source d’optimisation à prendre en compte.

A ces leviers, s’ajoute aujourd’hui la coopération entre les métiers. Elle permet la définition d’une nouvelle proposition de valeur par la Supply Chain. Selon cette vision, chaque fonction peut contribuer dans son domaine de prédilection :

  • Les ventes pour bien comprendre et analyser les enjeux clients et valider les impacts prix
  • Le marketing pour analyser et comprendre les attentes, tendances et les évolutions des marchés
  • La finance pour travailler sur les détails des coûts, valider les hypothèses à prendre et mesurer les impacts sur les marges opérationnelles et construire le modèle économique
  • Les Ressources Humaines pour analyser les impacts sur les métiers et les organisations et préparer la conduite du changement indispensable
  • La RSE pour contrôler la valeur écologique de l’offre et construire la proposition faite au marché
  • La Supply Chain pour donner le rythme au projet et construire son ossature opérationnelle et garantir sa faisabilité

Conseils et précautions d’usage

«Sales are definitely our best friends»

Nous tirons cette citation d’une des plus grandes dirigeantes Supply Chain du monde de l’agro-alimentaire, toujours en avance sur son temps. La maturité de l’organisation de l’entreprise et, singulièrement, de la collaboration entre la Supply Chain et le développement est LE facteur clef de succès pour permettre une telle transformation. La Direction Générale jouera le rôle de sponsor d’un tel projet.

Une nécessaire pluri-disciplinarité

La transversalité des sujets abordés nécessite des équipes pluridisciplinaires et un accompagnement qui permettra cette pluridisciplinarité. A ce titre, KEPLER par son offre couvrant Supply Chain, Opérations et Innovation permettra d’apporter l’expertise complète sur le flux marchandises mais aussi d’animer le processus de réflexion et de faire émerger des schémas en rupture et leurs voies de concrétisation.

Des outils qui doivent suivre

La capacité analytique en cours de phase projet définit les éléments de données et de process qu’il faudra savoir traiter par la suite. Et cela, non seulement dans la mise en oeuvre mais surtout, en ‘run”. Peu d’entreprises ont structuré leur pilotage sur un axe canal de vente – service jusque dans les opérations et l’analyse de la marge opérationnelle. La mise en oeuvre d’un tel projet nécessite des évolutions dans les outils pour permettre le pilotage opérationnel et financier adapté.

Attention Supply Chain, évolution à tous les étages

Cette approche impacte l’ensemble des processus de la Supply Chain, au premier chef desquels, le S&OP, via une segmentation et une gestion de la demande différenciée sur de nouveaux segments. Ensuite le service client doit être réorganisé et intégrer les nouvelles offres, la segmentation mise à jour et les nouvelles contraintes de service. Enfin la logistique et les transports se transforment pour mettre en oeuvre de nouveaux process de préparation de commande, de nouvelles contraintes de services (stocks, délais, …). Le dernier mais pas le moindre, le système de pilotage de la Supply Chain est revu pour arbitrer sur ces nouvelles contraintes de service et non plus sur la seule disponibilité article (ie. taux de service).

DOSSIER COMPLET

Découvrir la méthodologie détaillée et les livrables obtenus dans le cadre de cette approche

La construction de la proposition chiffrée de chaque service à proposer aux clients peut être construite et mise en regard de son acceptabilité marché. A partir de ce point, la Supply Chain a construit une proposition de valeur.
Lysiane Bessonnet, Directrice, Leader du Practice Supply Chain