Structurer la gestion de projet pour améliorer l’efficacité du développement produit
Comment KEPLER a accompagné un acteur de l’industrie pharmaceutique dans la professionnalisation de sa gestion de projet, l’harmonisation des pratiques et l’amélioration de la performance QCD
Présentation
Dans un contexte de croissance et de fusion, la performance du développement produit dépend autant de l’expertise technique que de la capacité des équipes à travailler avec des méthodes, des rôles et des outils communs.
Un acteur de l’industrie pharmaceutique faisait face à un manque d’harmonisation des pratiques de gestion de projet entre équipes et sites, à des responsabilités insuffisamment clarifiées et à un pilotage encore peu structuré de son portefeuille de projets.
KEPLER a accompagné l’entreprise pendant 8 mois afin de professionnaliser les équipes, structurer les fonctions projet, harmoniser les méthodes et installer une culture commune de gestion de projet à l’échelle de l’organisation.
L’objectif : améliorer durablement la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité tout en renforçant la coordination entre les équipes.
Contexte : croissance, fusion et pratiques projet hétérogènes
Dans un environnement pharmaceutique en transformation, la multiplication des projets et le rapprochement d’équipes issues de cultures de travail différentes peuvent rapidement mettre sous tension les modes de fonctionnement.
Le diagnostic KEPLER a mis en évidence plusieurs difficultés :
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des pratiques de gestion de projet non harmonisées entre les équipes et les sites ;
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des rôles et responsabilités insuffisamment clarifiés ;
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un pilotage du portefeuille projets encore peu structuré ;
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une performance Qualité, Coût, Délai insuffisamment maîtrisée ;
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des outils et standards différents selon les contextes ;
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des niveaux de maturité hétérogènes en gestion de projet.
L’enjeu ne consistait donc pas simplement à ajouter de nouveaux outils.
Il fallait construire un langage projet commun capable de soutenir la croissance, de fluidifier la coordination et d’améliorer la performance du développement produit.
Enjeux : harmoniser les pratiques sans déconnecter les outils du terrain
La gestion de projet ne devient performante que lorsqu’elle est comprise, utilisée et partagée par ceux qui la font vivre.
La mission devait répondre à plusieurs questions structurantes :
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comment clarifier les rôles dans les équipes projet ?
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comment harmoniser les méthodes entre plusieurs sites ?
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comment standardiser les pratiques sans alourdir les projets ?
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comment mieux piloter le portefeuille de projets ?
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comment renforcer la maîtrise des objectifs Qualité, Coût et Délai ?
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comment professionnaliser durablement les chefs de projet ?
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comment engager les managers dans la transformation ?
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comment faire des nouveaux standards une pratique réellement adoptée ?
L’objectif était de passer d’une juxtaposition de pratiques à une culture commune de gestion de projet.
L’approche KEPLER : structurer les processus, professionnaliser les équipes et accompagner l’adoption
KEPLER a construit la démarche autour de six leviers complémentaires.
1. Cadrage stratégique
La première étape a consisté à analyser les pratiques projet existantes et les principaux écarts de performance.
Cette lecture a permis d’objectiver les différences de maturité entre les équipes et de définir les priorités de transformation.
2. Définition du modèle cible
KEPLER a ensuite accompagné la clarification des rôles et la structuration des fonctions projet.
L’objectif : permettre à chaque acteur de comprendre clairement son périmètre de responsabilité et sa contribution à la réussite du projet.
Cette étape a posé les bases d’une organisation plus lisible et d’une meilleure coordination entre les parties prenantes.
3. Refonte des processus de gestion de projet
Les standards de gestion de projet ont été formalisés afin de créer un socle commun à l’échelle de l’organisation.
La démarche visait à harmoniser :
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les étapes clés ;
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les méthodes ;
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les responsabilités ;
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les modalités de pilotage ;
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les principaux livrables.
L’enjeu n’était pas d’ajouter de la complexité, mais de donner aux équipes des repères simples et partagés.
4. Déploiement d’une boîte à outils commune
Une boîte à outils projet a été mise en place afin de traduire concrètement les nouveaux standards.
Elle comprend notamment des supports permettant de structurer les missions, clarifier les responsabilités et faciliter le pilotage quotidien.
L’objectif : rendre les nouveaux principes immédiatement utilisables par les équipes.
5. Formation et montée en compétences
La transformation s’est accompagnée d’un programme de professionnalisation combinant formations et mises en situation pratiques.
Au total :
70 chefs de projet ont été formés.
Les formations ont permis de travailler non seulement les méthodes, mais également la posture projet et leur application dans des situations réelles.
6. Conduite du changement et accompagnement des managers
L’évolution des pratiques projet ne pouvait pas reposer uniquement sur les chefs de projet.
KEPLER a donc accompagné 30 managers afin de renforcer leur rôle dans le déploiement et l’ancrage des nouvelles pratiques.
Coaching, accompagnement des équipes et mobilisation managériale ont permis de soutenir l’appropriation du nouveau modèle.
Cette articulation entre outils, compétences et management est essentielle pour transformer durablement les pratiques.
Résultats : une culture commune de gestion de projet
La démarche KEPLER a permis de structurer un modèle projet commun à l’échelle de l’organisation.
Parmi les principaux résultats :
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une culture commune de gestion de projet ;
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des rôles et responsabilités clarifiés ;
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des standards projet harmonisés ;
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une boîte à outils commune ;
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une meilleure coordination des initiatives stratégiques ;
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70 chefs de projet formés ;
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30 managers accompagnés ;
-
une montée en compétences significative des équipes ;
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une meilleure maîtrise des coûts ;
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une meilleure maîtrise des délais ;
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une meilleure maîtrise de la qualité ;
-
une cohérence renforcée dans le pilotage du portefeuille projets.
Cette transformation constitue un socle robuste pour soutenir la croissance et améliorer durablement la performance du développement produit.
Un enseignement clé : les outils ne créent pas seuls une culture projet
Standardiser des modèles ou créer une boîte à outils ne suffit pas à transformer la gestion de projet.
La performance dépend de trois dimensions qui doivent évoluer ensemble :
les processus, pour donner des repères communs ;
les compétences, pour permettre aux équipes de les utiliser efficacement ;
les comportements managériaux, pour ancrer durablement ces nouvelles pratiques.
C’est lorsque ces trois dimensions sont alignées qu’une véritable culture projet peut émerger.
L’enjeu n’est donc pas uniquement de mieux gérer les projets.
Il est de créer un environnement dans lequel les équipes disposent des mêmes repères pour décider, collaborer et piloter la performance.
Anne-Sophie – InnovationLe regard de l’expert KEPLER
« Structurer la gestion de projet ne signifie pas rigidifier le développement produit. Il s’agit au contraire de donner aux équipes un cadre commun qui facilite les décisions, clarifie les responsabilités et permet de mieux maîtriser le Qualité, Coût et Délai. »
Fabienne – People & Change
« Une nouvelle méthode ne devient réellement utile que lorsqu’elle est adoptée. La formation, le coaching des managers et l’accompagnement des équipes permettent de transformer des standards projet en nouvelles pratiques durables. »
Pour aller plus loin
Découvrez le business case pour comprendre comment KEPLER a accompagné un acteur de l’industrie pharmaceutique dans la structuration de sa gestion de projet, la professionnalisation de ses équipes et l’amélioration durable de la performance du développement produit.
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