Performance opérationnelle et RSE : un équilibre stratégique à construire
Les enjeux environnementaux aujourd’hui largement relayés par les clients mais aussi la pression réglementaire imposent d’intégrer la RSE au cœur des opérations.
Pourtant, mal pilotée, la RSE peut générer complexité, surcoûts et perte de performance opérationnelle.
KEPLER transforme la RSE en levier concret de performance, de marge et de résilience.
Nos clients constatent une réduction des coûts de 5 à 15 %, une baisse des émissions de 10 à 30 % et une amélioration durable de leur performance globale.
Notre
accompagnement
Le Scope 3 concentre la majorité des émissions mais couvre un périmètre extrêmement large : fournisseurs (rang 1, rang 2, …), clients, diversité des filières et des technologies et complexité des règlementations.
La multiplicité des acteurs rend le pilotage global difficile et limite la capacité à engager efficacement l’écosystème.
Les arbitrages entre coût, qualité, délai et impact carbone deviennent de plus en plus complexes à opérer.
Les entreprises manquent de visibilité sur leur chaîne de valeur étendue et peinent à prioriser les actions à fort impact.
Le manque de fiabilité des données ralentit la prise de décision et fragilise les trajectoires de décarbonation.
Diagnostic ciblé : cartographie des émissions Scope 3, analyse des flux fournisseurs et clients, identification des postes à fort impact CO₂ et financier.
Stratégie priorisée : définition d’une stratégie achats responsables, arbitrage Make or Buy intégrant le carbone, segmentation des fournisseurs et construction de trajectoires de décarbonation.
Déploiement opérationnel plug & play : mise en place de programmes d’engagement fournisseurs, intégration d’objectifs ESG dans les contrats, optimisation des flux amont et aval.
Technologie & IA : modélisation des émissions Scope 3, simulation des scénarios de sourcing et d’approvisionnement.
RSE intégrée : intégration des critères ESG dans les décisions achats et supply chain.
People and change : formation des équipes achats, alignement des incentives entre performance économique et performance carbone.
Résultats moyens mesurables et ancrés : réduction des émissions Scope 3 de 10 à 25 %, optimisation des coûts achats de 3 à 10 %, amélioration de la résilience fournisseurs et sécurisation des approvisionnements.
ENJEU 1 : Scope 3 : un manque de maîtrise dû à un périmètre complexe et très étendu
Optimiser les coûts, le niveau de service et les délais tout en réduisant l’empreinte carbone crée des tensions fortes dans les opérations.
Les modèles supply chain traditionnels ne sont pas conçus pour intégrer la circularité et les flux retour.
Les arbitrages entre performance économique et durabilité sont difficiles à objectiver.
Les réseaux logistiques historiques ne sont plus adaptés aux enjeux de décarbonation et de résilience.
Le manque de visibilité sur les flux limite la capacité à piloter efficacement la performance globale.
Diagnostic ciblé : analyse des flux physiques et financiers, identification des inefficacités (surstocks, transports inutiles, déchets) et des leviers de décarbonation.
Stratégie priorisée : définition d’un schéma directeur supply chain intégrant performance économique et environnementale, redesign des réseaux logistiques.
Déploiement opérationnel plug & play : mise en place de boucles circulaires (réemploi, recyclage, reconditionnement), déploiement de reverse logistics, optimisation des stocks multi-cycles.
Technologie & IA : simulation des flux logistiques, optimisation réseau, pilotage en temps réel des performances.
RSE intégrée : réduction des émissions transport et diminution des déchets.
People and change : accompagnement des équipes supply chain et adaptation des processus terrain.
Résultats moyens mesurables et ancrés : réduction des coûts logistiques de 5 à 20 %, baisse des émissions transport de 10 à 30 %, amélioration du taux de service de 5 à 15 points.
ENJEU 2 : Supply Chain durable : une incompatibilité apparente entre performance opérationnelle et impact environnemental
Intégrer l’éco-conception dans le développement produit peut complexifier les processus et impacter les coûts et les délais.
Les arbitrages entre performance produit, coût et impact environnemental ralentissent la prise de décision.
Les entreprises peinent à transformer leurs initiatives RSE en véritable levier de différenciation concurrentielle.
L’industrialisation des produits éco-conçus reste difficile à grande échelle.
Le manque d’alignement entre R&D, marketing et opérations limite la création de valeur.
Diagnostic ciblé : analyse du portefeuille produits, identification des produits à fort impact environnemental et économique.
Stratégie priorisée : intégration de l’éco-conception dans le pipeline innovation avec une logique ROI et différenciation marché.
Déploiement opérationnel plug & play : mise en place de démarches design-to-cost et design-to-carbon, optimisation des matériaux et des emballages, industrialisation des innovations durables.
Technologie & IA : simulation des impacts environnementaux des produits et optimisation des choix techniques.
RSE intégrée : réduction de l’empreinte carbone sur l’ensemble du cycle de vie produit.
People and change : formation des équipes R&D, marketing et production.
Résultats moyens mesurables et ancrés : réduction des coûts produits de 5 à 15 %, baisse de l’empreinte carbone de 10 à 30 %, amélioration du positionnement concurrentiel et de l’attractivité de l’offre.
ENJEU 3 : Éco-conception : un risque de perte d’attractivité de l’offre produit
Les données ESG sont multiples, hétérogènes et souvent de qualité médiocre.
Elles sont réparties dans différents systèmes (ERP, outils métiers, fichiers Excel) sans structuration globale.
Les données sont parfois incomplètes, peu accessibles ou difficilement exploitables.
Le manque de fiabilité limite la crédibilité du reporting et la prise de décision.
Les équipes passent plus de temps à collecter les données qu’à piloter la performance.
Diagnostic ciblé : audit des systèmes d’information et analyse de la qualité et de la disponibilité des données ESG.
Stratégie priorisée : définition d’une architecture data ESG alignée avec les enjeux business, structuration des indicateurs de pilotage.
Déploiement opérationnel plug & play : mise en place de dashboards ESG, automatisation du reporting, intégration des indicateurs dans les processus décisionnels.
Technologie & IA : modélisation prédictive des émissions et des coûts, simulation de scénarios, outils de pilotage en temps réel.
RSE intégrée : pilotage continu de la performance environnementale et économique.
People and change : formation des équipes à l’utilisation des outils data et à l’analyse ESG.
Résultats moyens mesurables et ancrés : réduction du temps de production du reporting de 30 à 50 %, amélioration de la fiabilité des données, prise de décision plus rapide et plus efficace.
ENJEU 4 : Data ESG : une accessibilité problématique
Quand la situation devient complexe, il faut les bonnes expertises
Fabien Lepère
Directeur
Diplômé de l’École polytechnique et de l’ISAE-Supaéro, Fabien Lepère a travaillé pendant trois ans dans l’industrie, avant de s’orienter vers le conseil opérationnel à…
Fabien Lepère
Fabien Lepère
Directeur
Diplômé de l’École polytechnique et de l’ISAE-Supaéro, Fabien Lepère a travaillé pendant trois ans dans l’industrie, avant de s’orienter vers le conseil opérationnel à partir de 2012. Il a développé une expérience internationale, notamment en France et en Afrique du Sud. Désormais directeur chez KEPLER, Fabien accompagne des clients – notamment dans les secteurs de la cosmétique, des services et de la distribution – sur leurs problématiques liées à l’innovation durable, au sourcing responsable, à la sécurisation du risque fournisseur et à la transformation digitale des entreprises.
Bernard Ouriou
Directeur Associé
Diplômé de l’École Centrale de Paris et titulaire d’un Mastère ESCP-EAP, Bernard Ouriou offre un double parcours, dans le conseil et l’industrie, principalement…
Bernard Ouriou
Bernard Ouriou
Directeur Associé
Diplômé de l’École Centrale de Paris et titulaire d’un Mastère ESCP-EAP, Bernard Ouriou offre un double parcours, dans le conseil et l’industrie, principalement automobile. Celui-ci lui a permis d’embrasser un panel sectoriel très large. Il intervient principalement dans les secteurs ferroviaire, cosmétique, aéronautique, chimie et des biens d’équipements, notamment sur des problématiques de transition durable.
