"Incrémenter" une culture projet pour accélérer la transformation et la performance

Dans les organisations complexes, la réussite des projets stratégiques ne repose pas uniquement sur la qualité des méthodes ou des outils.

Elle dépend aussi de la capacité de la Direction, des sponsors, des managers et des chefs de projet à partager des pratiques communes, à prendre les décisions au bon niveau et à porter collectivement la transformation.

Dans un environnement aéroportuaire fortement réglementé et caractérisé par une multiplicité de parties prenantes, l’organisation souhaitait renforcer sa capacité à piloter et exécuter ses projets stratégiques.

KEPLER l’a accompagnée dans la construction d’une culture projet plus robuste, en travaillant simultanément sur la gouvernance, les pratiques managériales, la professionnalisation des chefs de projet et l’appropriation des nouvelles méthodes.

Les projets stratégiques mobilisaient de nombreuses parties prenantes et évoluaient dans un environnement particulièrement exigeant.

Plusieurs difficultés pouvaient fragiliser leur exécution :

→ multiplication des acteurs et interfaces ;
→ délais sous tension ;
→ visibilité insuffisante sur certains budgets et arbitrages ;
→ exigences croissantes de conformité ;
→ gouvernance projet insuffisamment clarifiée ;
→ implication inégale des sponsors ;
→ chefs de projet exposés à des responsabilités importantes sans toujours disposer du niveau d’accompagnement nécessaire.

Dans ce contexte, la difficulté n’était pas liée à un manque d’engagement des équipes.

Elle révélait surtout le besoin de mieux aligner les acteurs, clarifier les rôles et installer des pratiques projet communes.

Déployer de nouveaux outils ne suffit pas à transformer durablement les pratiques.

L’enjeu consistait à agir simultanément sur plusieurs dimensions :

→ clarifier les rôles entre Direction, sponsors, managers et chefs de projet ;
→ renforcer la qualité des arbitrages et de la prise de décision ;
→ professionnaliser les chefs de projet ;
→ faire évoluer les postures managériales ;
→ créer un langage et des pratiques communs ;
→ renforcer l’engagement des sponsors ;
→ permettre aux équipes de mieux vivre et piloter les transformations.

L’objectif : faire de la gestion de projet une capacité collective de l’organisation, et non uniquement une compétence individuelle.

La démarche s’est construite progressivement, depuis la Direction jusqu’aux équipes projet.

La première étape consiste à aligner la Direction sur les enjeux, les attentes et les conditions de réussite des projets stratégiques.

L’objectif est notamment de clarifier le rôle de la gouvernance et le niveau d’implication attendu des sponsors.

Le CODIR est ensuite mobilisé afin de créer un référentiel commun autour des pratiques projet et des comportements attendus.

Les arbitrages, responsabilités et modalités de pilotage deviennent plus lisibles.

KEPLER accompagne ensuite un premier cercle de chefs de projet amenés à devenir les ambassadeurs des nouvelles pratiques.

L’accompagnement porte autant sur les méthodes que sur les postures :

→ animation des parties prenantes ;
→ gestion des arbitrages ;
→ responsabilisation ;
→ communication ;
→ anticipation des risques ;
→ capacité à mobiliser sans disposer nécessairement d’un lien hiérarchique.

Chez KEPLER, la conduite du changement ne repose pas uniquement sur la transmission de contenus.

Les dispositifs sont conçus pour provoquer des prises de conscience, questionner les certitudes et permettre aux acteurs d’expérimenter de nouvelles façons d’agir.

L’objectif est de faire évoluer les comportements par l’expérience, et non uniquement par la prescription.

Les chefs de projet accompagnés deviennent progressivement des relais internes permettant d’étendre les nouvelles pratiques à l’ensemble de l’organisation.

La culture projet s’installe ainsi dans la durée.

L’accompagnement a permis de renforcer plusieurs dimensions essentielles de la performance projet :

→ une gouvernance projet plus lisible ;
→ des rôles et responsabilités mieux clarifiés ;
→ des sponsors davantage impliqués ;
→ des chefs de projet mieux préparés à leur rôle ;
→ des pratiques projet davantage partagées ;
→ un meilleur alignement entre Direction, managers et équipes projet ;
→ la création d’un premier réseau d’ambassadeurs internes capables de diffuser les nouvelles pratiques.

Au-delà des outils, la démarche a contribué à faire évoluer la manière dont l’organisation porte, arbitre et exécute ses projets stratégiques.

Les difficultés projet sont souvent attribuées aux méthodes ou aux outils.

Pourtant, les causes les plus structurantes se trouvent fréquemment ailleurs : qualité du sponsoring, clarté des décisions, alignement des acteurs, capacité des chefs de projet à mobiliser et cohérence des pratiques.

Créer une culture projet durable suppose donc de travailler simultanément sur les processus, la gouvernance, les comportements et le management.