Chine vs. reste du monde : l'évolution des Bureaux de sourcing
Insight 19 Oct. 2017

Chine vs. reste du monde : l'évolution des Bureaux de sourcing

Au cours de la dernière décennie, les bureaux de sourcing sont devenus un élément majeur de l'empreinte mondialisée des distributeurs occidentaux. Les pays asiatiques et la Chine en particulier ont été des destinations privilégiées pour ces entités en raison de l'attractivité des coûts dans cette zone.

Après une première ère de développement et d'opportunités, un rattrapage est aujourd'hui constaté, caractérisé par des gains d'achats constants sur les zones alternatives. La plupart de ces bureaux de sourcing sont ainsi à la recherche de leur second souffle. Pris entre des fournisseurs qui augmentent progressivement leurs prix pour suivre le rythme des coûts (main-d'œuvre, services publics, qualité...) et leurs homologues internes qui attendent une plus-value (gains d'achat, flexibilité, services...), ils doivent redéfinir et renforcer leur modèle.

Bureaux de sourcing, une demande croissante de valeur ajoutée

En vue d’accroître la Valeur Ajoutée produite par les Bureaux de Sourcing, trois types d’actions sont préconisées.
 

#1 Rationaliser les processus

Un exercice rapide de cartographie des processus montre que les fonctions support peuvent porter jusqu’à un tiers des opérations sans valeur ajoutée et un autre tiers des opérations «déchets». Les bureaux de sourcing ne font pas exception. Les attentes existantes, les chevauchements et les retouches endommagent la performance. Cela augmente la charge de travail des équipes qui ont tendance à sacrifier les tâches à valeur ajoutée telles que le sourcing des fournisseurs et des produits.

Sur cet axe, tout commence par la définition de valeur ajoutée par les équipes

  • à quoi s’attendent les clients ?
  • Que sont-ils prêts à payer ?

Une fois défini, l’exercice de rationalisation visera à cartographier et à améliorer ou éliminer progressivement toutes les tâches qui ne contribuent pas à créer de la valeur ajoutée pour les clients. C’est l’occasion de redéfinir pour chaque processus les normes d’exploitation et les résultats attendus.
 

#2 Structure des outils avancés

À mesure que la demande de services à forte valeur ajoutée a augmenté, les bureaux de sourcing font souvent preuve d’un manque cruel de méthodologie pour les principales activités de structuration. La description de poste telle que définie aujourd’hui dans les bureaux de sourcing se limite à l’exécution commerciale quotidienne (intégration des fournisseurs, développement et qualification des produits, traitement des commandes…). Les actions stratégiques comme la définition de la stratégie d’achat ou la préparation de la négociation ne sont pas correctement documentées.

Cela nécessite, tout en travaillant sur les normes d’exploitation, de créer des approches et des modèles standards pour les processus stratégiques.

A titre d’exemple, sur l’axe Stratégie d’Achat, cela signifie : fournir une structure ou un modèle d’analyse qui sera utilisé par chaque catégorie pour mettre en place une vision à moyen terme et une roadmap associée. Lors de la préparation des négociations, les meilleures pratiques montrent que le fait de disposer d’une feuille de calcul standard par fournisseur centralisant les chiffres clés (chiffre d’affaires, rabais, évolution du prix des articles par rapport à l’indice de coût…) aide les acheteurs à mieux se préparer aux négociations.
 

#3 Relier les processus et les outils à l’organisation

Les outils ne sont généralement pas adaptés aux besoins des équipes et ne donnent pas la bonne vision pour que les équipes puissent monitorer leur activité. Les systèmes d’information ne couvrent pas toute la chaîne de valeur, ni tous les indicateurs de performance clés. De plus, les tableaux de bord manquent, et parfois plusieurs systèmes d’information coexistent sans être connectés pour partager les informations.

Sans surprise, la solution vient du système d’information lui-même. Plusieurs solutions proposent déjà une gestion de bout en bout de l’information et du flux physique. En plus d’une couverture transversale, la capacité du système à fournir des tableaux de bord personnalisés et visuels fait également partie de la solution idéale.

Une vision à 360 ° des acteurs, facteur de performance

L’organisation est un élément clé de la performance du bureau de sourcing. Elle exige donc, de mettre le bon niveau de compétence et d’expérience devant chaque tâche et chaque interlocuteur.

Un manque de maturité dans l’organisation se traduira par un désordre général où les équipes commerciales (merchandiser, chef de produit, chef de service…) auront tendance à monopoliser les conversations au sein de l’entreprise pour chaque sujet évalué (Qualité, Supply Chain…). Il est également fréquent de voir des chevauchements entre les membres de l’équipe commerciale.

Dans ce contexte, trois types d’actions peuvent être menées pour améliorer la performance.

 

#1 Affiner les rôles et responsabilités de l’équipe commerciale

L’équipe commerciale (merchandiser, chef de produit…) est au cœur d’un bureau de sourcing. Il s’agit de l’équipe chargée de mettre en place et de déployer la stratégie d’approvisionnement (fournisseurs/ produits) en faisant correspondre les attentes internes des clients à l’offre du marché.

Au sein de la hiérarchie commerciale elle-même, il est important de séparer les tâches stratégiques et les tâches opérationnelles, afin d’assurer que le niveau hiérarchique supérieur consacrera du temps aux sujets stratégiques et arrêtera de recouvrir d’autres niveaux sur des sujets opérationnels.

 

#2 Positionner les fonctions opérationnelles en tant qu’acteurs clés de la performance

Les équipes opérationnelles (Qualité et Supply Chain principalement) sont essentielles pour poursuivre l’activité et fournir des services à valeur ajoutée aux clients.

Les positionner en tant qu’interlocuteurs clé sur chacun de leurs sujets permet de sécuriser la production (produit qualifié, livraison à temps…) et éviter les chevauchements avec l’équipe commerciale.

 

#3 Structure des relations transversales

Pour garantir la bonne exécution des processus et assurer la livraison des performances attendues, la communication au sein de l’organisation est vitale. Pour donner un cadre et forcer les équipes avec divers objectifs à travailler ensemble vers un objectif commun, la gestion de la matrice peut être pertinente.

Un référent est désigné par fonction afin de suivre quotidiennement / hebdomadairement, avec les référents des autres équipes, la réalisation des étapes-clé (produit sélectionné, produit qualifié, commande validée, production lancée…).

Travailler sur l’organisation à travers ces 3 axes forcera le besoin de R&R standardisé. C’est là que l’exercice de définition du RACI (Responsible, Accountable, Contributor, Informed) devient important. Il clarifiera les rôles et les responsabilités nouvellement définis à travers des ateliers de réduction des « déchets ».

En termes de gestion, nous ne pouvons pas laisser place à l’interprétation. Les habitudes de gestion, les principes d’animation sont souvent considérés comme des sujets bien connus mais l’exécution souffre d’un manque de définition et de discipline de la part des gestionnaires. Ils doivent faire partie de la nouvelle définition standard, avec des propriétaires prédéfinis, des points d’étape et des résultats fréquents et attendus.

En amont, le besoin d'éduquer les fournisseurs

La rationalisation des processus et l’alignement organisationnel ne sont pas uniquement réservés aux Supply Chain internes. Le développement de la maturité des homologues est une étape naturelle et essentielle au renforcement de la Supply Chain du distributeur. Les fournisseurs de premier niveau sont parmi les premiers sur lesquels il faut se focaliser dans cette approche.

Maintenir une connaissance précise des forces et des capacités du fournisseur, aligner ses processus avec les exigences internes, faire face aux bons interlocuteurs pour chaque fonction (Commercial / Qualité / Supply Chain) sont autant de bases pour maîtriser le canal en amont.

Évidemment, cela implique également d’avoir des points de contrôle réguliers autour des tableaux de bord prédéfinis et des KPI afin d’obtenir une vision en direct de l’avancement de l’exécution.

Pour garantir des gains d’achats un niveau de qualité durables avec les fournisseurs les plus importants et les plus stratégiques, il devient également courant de lancer des programmes de développement fournisseurs. Cela implique, pour les bureaux de sourcing, la nomination de ressources spécialisées dans l’Excellence Opérationnelle qui passent du temps sur le site du fournisseur et l’aident à améliorer sa productivité globale grâce à des ateliers Lean.

En aval, la nécessité d'éduquer les clients internes

Aujourd’hui, il n’y a pas d’organisation de sourcing standard, chaque distributeur a développé sa propre approche avec différents niveaux de centralisation conduisant à différents degrés de pénétration des bureaux de sourcing dans les affaires courantes (la pénétration représente le ratio d’affaires traitées par les bureaux de sourcing par rapport au montant total d’achat pour un groupe).

Les organisations parfaitement alignées positionnent les bureaux de sourcing au cœur de leur plan stratégique. Elles travaillent de manière concertée sur le développement des produits et le calcul des coûts, se montrent responsables de la qualité délivrée et agissent comme un centre de service inévitable pour traiter avec les acteurs en amont. Les bureaux de sourcing ne couvrent pas nécessairement l’ensemble du portefeuille, mais un ensemble de catégories stratégiques prédéfinies (best-sellers, catégories non alimentaires, matières premières…), ils ont la prérogative.

L'exemple offert par des organisations parfaitement alignées

En Europe, Ikea, Decathlon ou Zara sont des exemples bien connus d’organisation parfaitement alignée. Leur business model se reflète dans toute la chaîne de valeur, orientée vers l’optimisation des coûts et la capacité à se concentrer sur la valeur attendue par les clients.

Chez Ikea, il s’agit de réduire les coûts d’exploitation et l’expérience client grâce à une approche de conception intégrée. Pour Décathlon, c’est un alignement interne fort autour du développement et du merchandising des marques internes. Chez Zara, on vise la réduction tu temps de mise sur le marché en intégrant chaque fonction pour concevoir des collections plus rapidement.

L'approche mixte

En dehors des organisations citées ci-avant, d’autres distributeurs mixent des approches permettant aux entités (ou groupement d’entités) de traiter directement avec les fournisseurs tout en développant leurs propres ressources dans un bureau de sourcing structuré.

Plus vous êtes aligné au niveau du groupe, moins vous ouvrez de biais pour l’exécution quotidienne des tâches d’approvisionnement par les clients internes. Cela conduit à un regroupement systématique des volumes : plus vous donnez de volume à votre bureau de sourcing, plus ils vous rapportera de valeur. Il s’agit là d’un facteur clé de succès pour renforcer les bureaux de sourcing et leur donner les meilleures conditions pour développer leur potentiel.

Conclusion

Si les achats industriels sont encore à l’ordre du jour compte tenu des contraintes du marché BtoC, la poursuite des quelques bonnes pratiques exposées ci-dessus restent une voie d’amélioration certaine.

Les appréhensions existantes dans l’état d’esprit de la direction, dans la maturité de l’organisation et dans l’alignement des outils et processus, peuvent et doivent être comblées afin de continuer à positionner les bureaux de sourcing en tant que contributeurs à la performance.