8 conseils pour pérenniser le développement de ses fournisseurs en Chine
Insight 19 Avr. 2017

8 conseils pour pérenniser le développement de ses fournisseurs en Chine

En 5 ans, le coût de la main d’œuvre a continué à augmenter rapidement en Chine, engendrant un doublement du coût de la main d’œuvre dans le secteur manufacturier, qui est passé de 1.15 EUR/heure en 2009 à 2.6 EUR/heure en 2014. Dans le même temps le taux de change a drastiquement chuté passant de 9.59 à 8.18 CNY/EUR et atteignant aujourd’hui 7.30. Cela correspond à une augmentation mécanique de 24% pour les produits « Made in China ». La majorité des facteurs de coût suit la même tendance, dégradant petit à petit la compétitivité des entreprises installées en Chine.

L​a plupart des fournisseurs locaux et étrangers n’ont pas d’autre choix que d’augmenter la pression sur leur production et leur supply chain afin de maintenir un coût compétitif et de conserver leurs clients. Dans cette situation, une vision court-termiste des fournisseurs pour réduire leurs coûts, correspond souvent à une augmentation proportionnelle du risque de défaillance du fournisseur. Ce phénomène va se traduire, par exemple, par une baisse de la rétention des employés, et donc des compétences, ou même par des grèves. En 2014, le nombre de grèves a doublé en Chine d’après l’ONG China Labor Bulletin.

​Dans ces conditions, beaucoup de fournisseurs décident d’investir dans une coûteuse automatisation de leur outil de production, alors que le capital investi peut être largement réduit avec une approche structurée. Le même constat est observé depuis de nombreuses années dans le cadre d’une croissance longue et soutenue, l’approche traditionnelle consiste principalement à empiler les capacités de production, sans se soucier de la productivité et d’une approche d’amélioration continue. Qui plus est, cela est rarement intégré dans le cadre du plan industriel.

Pourquoi mettre en œuvre un programme de développement?

Un programme de développement fournisseurs est un projet collaboratif impliquant à la fois le client et le fournisseur, avec pour objectif de développer la performance du fournisseur en terme de qualité, de coût, de délai, de time-to-market, de management et d’environnement, ainsi que d’innovation et de performance financière.

L’établissement d’une coopération durable avec le fournisseur est crucial afin de l’accompagner dans ce changement d’état d’esprit. Le développement d’initiatives Lean est en pleine expansion en Chine, aussi bien pour les grandes que pour les petites entreprises, comme le montre l’augmentation de productivité de 40% à 60% observée au cours des cinq dernières années.

Toutefois, le manque de recul et de vieilles croyances, telles qu’un programme de développement fournisseur est coûteux et chronophage, restent les principaux obstacles pour passer d’un fonctionnement dans l’urgence à un fonctionnement de développement gagnant-gagnant durable.

De plus, les entreprises voulant développer leurs fournisseurs pensent souvent que les améliorations vont également bénéficier à leurs concurrents et que le résultat ne permettra pas d’obtenir un avantage concurrentiel. Au-delà de l’amélioration de la performance industrielle, l’implication des équipes pour comprendre leurs fournisseurs et pour construire de solides relations, comme décrit par Jeffrey Liker et Thomas Y. Choi dans le Harvard Business Review, démontrent à quel point cette tactique est essentielle afin de développer une collaboration à long terme et les bases nécessaires à l’innovation.

Nos expériences de mise en œuvre d’une stratégie de développement fournisseur montrent qu’il est possible d’atteindre d’importantes améliorations de performance. Nous observons en général :

  • – 5 à -50% de rebuts
  • + 6 to +90% de livraison à temps
  • +5 to +10% de productivité main d’œuvre
  • -4 to -8% de réduction de coût

​Ces chiffres sont basés sur nos propres observations et peuvent grandement varier en fonction de l’industrie, de la maturité du fournisseur et du type de produits.

Nos 8 Bonnes pratiques pour pérenniser un développement fournisseurs

Nos 8 ans de présence en Chine nous ont permis d’identifier 8 bonnes pratiques pour mener à bien un programme de développement fournisseur. Elles ne sont pas toutes nécessairement spécifiques à la Chine mais des spécificités culturelles doivent être prises en compte pour un déploiement durable et réussi.

1/ Définir en interne les initiatives de développement qui supporteront la stratégie opérationnelle

Les programmes de développement fournisseurs sont réussis lorsqu’il y a une connexion forte entre les actions de développement et les attentes liées au business. Par exemple, en fonction du contexte du client, la priorité sera d’améliorer la qualité, les coûts ou la trésorerie, alors que d’autres se focaliseront sur le niveau de service ou la continuité opérationnelle.

Plusieurs types d’actions peuvent être entrepris en ce sens :​

  • Initiative “Résolution de problème”, ayant pour but de s’assurer que le fournisseur est équipé des KPI, outils et méthodologies appropriées afin de résoudre les problèmes et de conduire une démarche d’amélioration continue avec un impact fort sur le niveau de service et la qualité.
  • Initiative “Lean”, consistant à une analyse complète de la chaîne de valeur afin d’éradiquer les étapes sans valeur ajoutée (autant du côté client que fournisseur) et à définir un plan d’actions impactant les coûts, la trésorerie, le niveau de service et la qualité.
  • Initiative “VAVE”, ayant pour but d’identifier à travers une analyse fonctionnelle et une analyse de la valeur, les opportunités de gains atteignables par un re-design du produit/équipement, ceci en impliquant les fournisseurs et les clients afin d’avoir un impact fort sur les coûts, la trésorerie et la qualité.

La construction de ce catalogue d’initiatives, accompagnée de méthodologies éprouvées, est un puissant outil afin de gagner l’adhésion des équipes internes, de renforcer la crédibilité auprès du fournisseur, et de préparer un déploiement futur par l’identification et la formation des ressources internes ou externes nécessaires.

Exemple d’analyse de la chaine de valeur (VSM)

2/ Consacrer du temps au choix des bons fournisseurs

Tous les fournisseurs ne sont pas de bons candidats aux programmes de développement fournisseur : les grands fournisseurs peuvent être difficiles à aborder tandis que de petits fournisseurs peuvent, quant à eux, susciter un intérêt. Ainsi, une phase d’analyse multicritère consistant à la sélection des fournisseurs les plus pertinents est cruciale. Nous recommandons de commencer par une évaluation du panel fournisseurs sur trois niveaux :

  • Maturité du fournisseur (capacité à progresser): rendement des process, approche Lean existante, implication du top management et adhésion, ouverture au changement, etc.;
  • Relation fournisseur (intérêt du développement) : dépendance mutuelle (part du client dans les ventes du fournisseur et part du fournisseur dans la masse achat), ouverture au changement, etc.;
  • Valeur ajoutée du fournisseur afin de sécuriser le ROI du projet (opportunités de gains).

​Cette méthode est un modèle qui doit être adapté afin de répondre aux attentes spécifiques de chaque client pour un programme de développement fournisseurs : atteindre des standards qualités, sécuriser les délais de livraison, réduire les coûts, construire une relation à long terme, etc.

3/ Informer l’ensemble du panel fournisseurs et plus particulièrement les fournisseurs choisis

Un programme de développement fournisseurs est une vraie percée dans la gestion de la relation fournisseurs et il peut faire la différence quand la concurrence, dans un contexte achat, est exacerbée (par exemple, quand le fournisseur peut choisir son client pour un pays et/ou une catégorie donné).

Nous recommandons donc à nos clients de mettre en place une communication spécifique mettant en avant :

  • L’engagement du client à supporter les fournisseurs stratégiques dans leur développement opérationnel
  • La sélection des fournisseurs au programme de développement
  • Le plan de déploiement

4/ Mener le projet avec l’équipe qualité du fournisseur

Notre expérience nous permet de dire que le département achats du client n’est pas celui qui devrait mener le programme de développement fournisseurs : dans la plupart des cas, le département achats est associé à une réduction de coûts plus qu’au développement. Le département achats reste néanmoins le contributeur clé à la sélection des fournisseurs, à l’évaluation des gains, aux négociations finales, etc. Cependant, un pilotage par un département opérationnel est plus adapté pour établir une nouvelle ère dans la relation fournisseur. Il peut être envisagé de s’appuyer sur une aide externe pour mener le programme si les ressources internes ne sont pas prêtes ou disponibles.

5/ Exécuter un diagnostic terrain pour évaluer les opportunités de gains et confirmer la sélection du fournisseur

Nous recommandons de mener un court diagnostic terrain avant de lancer une quelconque action, dans le but d’identifier le potentiel de gains associé au programme de développement fournisseurs. Cet objectif de gain sera également reporté dans le contrat de développement. Nous recommandons aussi de clairement déterminer avec le fournisseur la manière de calculer et de partager les gains, y compris les niveaux d’application. Plus les règles seront détaillées dans un accord écrit, plus le résultat sera important.

Exemples d’analyses menées dans le cadre de diagnostic terrain

6/ Implémenter et préconiser des incitations financières chez les fournisseurs

La principale difficulté en Chine (mais pas seulement) est d’impliquer le management et les équipes du fournisseur. Les fournisseurs pensent souvent que les gains seront déduits de leur prochaine proposition. Nous recommandons donc fortement de partager les gains. La part de gains que le client peut capter, va dépendre de plusieurs facteurs, par exemple son objectif de ROI en interne ou la possibilité pour le fournisseur de développer des axes d’optimisation avec d’autres clients.

De plus, nous avons fait l’expérience, au cours de plusieurs projets, de blocage de la part du middle management ou des opérateurs dans la mise en œuvre du projet lorsqu’ils ne sont pas considérés comme des facteurs clés de réussite. Une bonne pratique consiste à cascader une partie des gains vers le middle management et les opérateurs. Nous recommandons fortement de prendre en compte ce point avec le top management du fournisseur avant le lancement du projet.

7/ Signer un contrat de développement avec le fournisseur

Un programme de développement fournisseurs se doit de produire un retour sur investissement en plus des livrables opérationnels qui ont été définis comme objectifs prioritaires. Cela est vrai pour le client qui engage des ressources internes, des experts ou des tierces parties telles que KEPLER. Cela est également vrai pour le fournisseur pour les mêmes raisons. En conséquence, les objectifs du projet, les ressources impliquées et la gouvernance du projet doivent être clairement définis dans un « contrat de développement » signé en amont du lancement du projet.

8/ Organiser un REX et renforcer la communication

Une fois que les actions ont été implémentées avec succès, nous recommandons 4 types d’actions qui sont souvent négligées:

  • Continuer à suivre le plan d’actions chez le fournisseur pour pérenniser les actions
  • Ecrire un business case pour communiquer en interne les résultats et ROI des initiatives
  • Obtenir les témoignages des fournisseurs, par exemple lors d’une « journée fournisseurs »
  • Mettre à jour les méthodologies des initiatives de développement afin de rendre l’organisation du client plus agile

Conclusion

Un programme de développement fournisseurs est une longue expédition, aussi bien pour le client que le fournisseur, dans l’atteinte d’un objectif commun. Il doit être préparé et planifié méticuleusement pour s’ajuster à la culture et à la maturité du fournisseur, et pour répondre aux attentes des deux parties.

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