Rationaliser un portefeuille de projets Recherche Innovation et Développement ?
Si votre organisation est confrontée à un des six challenges suivants…
Pain-Points
- Vous n’avez pas ou peu de visibilité sur les projets en cours à un instant ‘T’ au sein de votre organisation,
- Il vous est difficile de comparer vos projets entre eux sur des critères communs et objectifs,
- Vous ne savez pas si vous menez les « bons » projets et si l’allocation de vos ressources humaines et financières est optimale.
Objectifs
- Vous avez besoin de faire des économies et donc de concentrer vos moyens sur des projets avec le meilleur ROI potentiel,
- Vous voulez sécuriser les projets qui vont garantir la croissance à moyen et long terme,
- Vous voulez optimiser vos risques en disposant d’un portefeuille de projets équilibré.
…c’est qu’il est probablement temps d’initier une rationalisation de votre portefeuille de projets.
Distinguer gestion de portefeuille et gestion de projet
Avant de plonger, à proprement parler, dans le sujet de la gestion de portefeuille, il est important de rappeler la différence qu’il existe entre gestion de portefeuille et gestion de projet.
La Gestion de Portefeuille, de façon schématique, revient à faire les bons projets.
La Gestion de Projet, c’est faire les projets de manière efficace.
L'instauration d'un cercle vertueux de l’innovation
Grâce à la rationalisation de la gestion du portefeuille de projets, une organisation est à même de :
- Stopper les projets non alignés avec la stratégie ou à faible impact.
- Concentrer les équipes et les moyens sur les projets les plus pertinents.
- Accélérer la mise sur le marché des projets.
- Améliorer le ROI et sécuriser la croissance moyen et long terme.
Les benchmarks réalisés par la practice Innovation du cabinet KEPLER sur les modalités du Time-to-Market font régulièrement apparaître la rationalisation de portefeuille comme un pré-requis essentiel à toute démarche visant à accélérer le temps de mise sur le marché.
Les principaux obstacles rencontrés lors de la mise en œuvre d’une démarche de rationalisation de portefeuille Innovation
- Le manque d’alignement entre le business, la R&D et l’industriel sur les projets,
- Un flou dans les prises de décision,
- Une absence de monitoring centralisé des projets (stockage loca, fichiers excel, …),
- Une incapacité à stopper réellement des projets (impact équipes, …).
Une démarche en trois étapes
Clarification et partage de la stratégie
- Une stratégie claire pour l’ensemble de organisation. Toutes les partie-prenantes, qu’il s’agisse de la direction, du marketing, de la R&D ou encore de l’Industriel, sont invitées à partager une vision commune.
- Une formulation des enjeux business et technologiques à adresser au sein de la R&D.
- Un mandat clair des rôles et responsabilités de la Recherche et Développement pour garantir une bonne mise en œuvre de cette stratégie.
Structuration du portefeuille de projets
Un alignement de tous les acteurs autour de la définition, les typologies (projets de recherche, de connaissance ou de développement…) et la caractérisation des projets.
Si cette étape semble triviale, elle est en réalité essentielle. Il est important de rappeler ici qu’un projet pour être pleinement implémentable doit comporter plusieurs données essentielles, parmi lesquelles : un livrable, une équipe, un budget, un planning (avec un début et une fin) et une ou plusieurs voies techniques clairement explicitées.
La définition de règles de gestion claires pour le portefeuille de projets est essentielle. Ex : un nombre maximum de voies techniques par projet peut être une de ces règles de gestion.
Evaluation et sélection des projets par ordre de priorité
Il s’agit à ce stade de s’interroger sur l’adéquation de chaque projet avec les grands enjeux cités en étape 1 :
- Ce projet répond-t’il aux critères définis?
- Une raison particulière justifie-t’elle sa conservation?
Exemple type : un cas client dans le secteur industriel
La finalisation du projet
L’étape de finalisation de la priorisation des projets s’installe dans la durée.
À ce stade, l’effort est porté en priorité sur le Change Management. L’enjeu est d’assurer une réelle appropriation et une bonne prise en main du portefeuille par les opérationnels : intégration de la structuration, bonne application des règles de gestion et utilisation des outils dans la durée.