La « Price chain » : une solution efficace contre l’augmentation des coûts

Le cabinet KEPLER estime entre 1 et 2 points de marge d’exploitation la perte liée au décalage entre l’évolution des conditions d’achats (augmentation ou baisse des coûts) et le repositionnement des prix de vente. C’est particulièrement vrai chez les distributeurs BtoB, pris en étau entre leurs fournisseurs et leurs clients, où les clauses contractuelles de révision de prix sont insuffisamment pilotées (voir l’article Matières Premières : les équipementiers entre le marteau et l’enclume de Pierre Rougier).

Poser le diagnostic

Business analytics and statistics concept, business man with Magnifying glass

1/ Cerner d’abord la part du chiffre d’affaires soumis à des clauses contractuelles de révision de prix et identifier les clients les plus à risque.

 

2/ Evaluer ensuite les contrats d’achats des fournisseurs actifs sur cette part du chiffre d’affaires en vérifiant l’alignement des clauses de révisions sur celles du contrat de vente :

  • La renégociation des hausses tarifaires est-elle mentionnée ?
  • Quelle est la durée du préavis ?
  • etc…

 

3/ Mesurer aussi la capacité de l’organisation à synchroniser des initiatives achat et commerciales par un partage adéquat de l’information. Or, la professionnalisation de ces métiers favorise le cloisonnement; il s’agit donc de construire une « price chain » des achats au commerce pour mieux coordonner la communication, les évaluations et les actions.

 

4/ Quantifier enfin les enjeux économiques:

  • L’érosion mécanique de marge due au décalage entre augmentation des prix d’achat et répercussion aux clients
  • La perte de chiffre d’affaires due au retard de repositionnement d’un prix de vente
  • La dépréciation du stock (en cas de baisse du prix d’achat).

 

Le diagnostic sur ces 4 dimensions n’est évidemment pas aisé mais, il est fondamental pour évaluer le niveau d’énergie à consacrer à cette construction.

Enclencher le mouvement

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1/ Sensibiliser la Direction des Achats à la bonne exécution des clauses de révision fournisseur, pourvu qu’elle soit correctement avisée des hausses ou des baisses (ce qui n’est pas toujours le cas). On observe régulièrement des évolutions de prix fournisseurs dont les délais de préavis – souvent 1 à 2 mois – ne sont pas appliqués. C’est une première mesure simple et efficace. En cas de baisse, l’impact sur les stocks devra être évalué avec le contrôle de gestion et compensé par le fournisseur. Dans un deuxième temps, on pourra s’interroger sur la légitimité de ces hausses (connaissance des coûts matières premières, mise en place d’indexation, etc.).

 

2/ Mobiliser la Direction Commerciale qui doit prendre en main la renégociation des prix vis-à-vis de leurs clients (2) (3), ce qui signifie :

  • Connaître les clauses de révision des prix ;
  • S’approprier le bilan des évolutions tarifaires des fournisseurs impliqués dans le contrat commercial ;
  • Définir une stratégie de révision des prix assise sur ces éléments ;
  • Engager la négociation et restituer les résultats.

 

3/ Garantir le partage des informations contractuelles et le traitement des données tarifaires pour synchroniser des actions pilotées par des fonctions situées aux antipodes du processus « price chain », à savoir:

  • Partager les dates de demande et d’application constractuelle des hausses fournisseurs;
  • Connaître les cycles de renégociation clients ;
  • Evaluer l’impact de l’évolution tarifaire et la stratégie prix qui en découle.

La digitalisation du processus et la mise à disposition d’outil d’analyse de données en masse est nécessaire et accessible.

 

4/ Lancer une action juridique de fond en vérifiant de manière systématique l’effet miroir entre les clauses de révision commerciales et achats. Cette recherche d’alignement des mécanismes de révision des prix est trop souvent négligée. L’amélioration des clauses, basée sur un retour d’expérience, sera rapidement l’objet d’une deuxième étape.

Acheteurs et commerciaux doivent s’impliquer dans la « price chain » et rendre des comptes tant les enjeux financiers peuvent être rapidement significatifs. Etant données la transversalité fonctionnelle du sujet et les implications en termes de conduite du changement, il est clair que c’est à la Direction Générale ou Financière, au moins dans un premier temps, d’impulser le pilotage de cette transformation des pratiques.

Dans un second temps, il faut identifier une fonction capable d’animer ce processus et de produire dans la durée les analyses pour nourrir les réflexions achat et commerciales. Une fonction « pricing » bien outillée (connaissance des données achat et vente en temps réel, mesure des niveaux de marge, capacité à simuler les prix) est sans doute la mieux placée pour tenir ce rôle.

Sources

(1) Alex Abdelnour, Christopher Angevine, Jeremy Seeley: “The commercial response to cost volatility: How to protect margins against inflation and tariffs”. McKinsey. Juin 2019.

(2) Nina Scharwenka: “Price Increase? No Problem. Preparation Beats Price Pressure!”. Simon-Kucher. Février 2019.