« Price chain » : solution efficace contre l’augmentation des coûts

Nouvelles conditions d'achats, nouveaux prix de vente : un décalage temporel potentiellement préjudiciable.

Le cabinet KEPLER estime entre 1 et 2 points de marge d’exploitation la perte liée au décalage entre l’évolution des conditions d’achats (augmentation ou baisse des coûts) et le re-positionnement des prix de vente. 

Il s’agit d’un constat notable, particulièrement dans le cas des distributeurs BtoB, pris en étau entre leurs fournisseurs et leurs clients, où les clauses contractuelles de révision de prix sont insuffisamment pilotées (voir l’article Matières Premières : les équipementiers entre le marteau et l’enclume de Pierre Rougier).

Afin d’accompagner ses clients, le cabinet KEPLER a mis sur pied une méthodologie susceptible d’atténuer les conséquences d’un tel différentiel et d’améliorer durablement la performance de l’organisation.

Un diagnostic en 4 étapes

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1/ Identification du Chiffre d’affaires concerné

Cerner la part du chiffre d’affaires soumis à des clauses contractuelles de révision de prix et identifier les clients les plus à risque.

 

2/ Evaluation des contrats fournisseur

Evaluer les contrats d’achats des fournisseurs actifs sur cette part du chiffre d’affaires en vérifiant l’alignement des clauses de révisions sur celles du contrat de vente :

  • La renégociation des hausses tarifaires est-elle mentionnée ?
  • Quelle est la durée du préavis ?
  • etc…

3/ Mise en oeuvre d’une Price-Chain 

Mesurer la capacité de l’organisation à synchroniser des initiatives achat et commerciales par un partage adéquat de l’information. La professionnalisation de ces métiers favorise le cloisonnement; il s’agit donc de construire une « price chain » des achats au commerce pour mieux coordonner la communication, les évaluations et les actions.

 

4/ Définition des enjeux économiques

La dernière phase du diagnostic consiste en une quantification précise des enjeux :

  • Erosion mécanique de marge due au décalage entre augmentation des prix d’achat et répercussion sur les clients
  • Perte de chiffre d’affaires due au retard de re-positionnement d’un prix de vente
  • Dépréciation du stock (en cas de baisse du prix d’achat).
 
 

Le diagnostic sur ces 4 dimensions est tout aussi difficile à réaliser que fondamental pour évaluer le niveau d’énergie à consacrer au processus de transformation.

Une mobilisation des principaux public-cibles

La Direction des Achats

Sensibiliser la Direction des Achats à la bonne exécution des clauses de révision fournisseur, pourvu qu’elle soit correctement avisée des hausses ou des baisses (ce qui n’est pas toujours le cas). On observe régulièrement des évolutions de prix fournisseurs dont les délais de préavis – souvent 1 à 2 mois – ne sont pas appliqués. C’est une première mesure simple et efficace. En cas de baisse, l’impact sur les stocks devra être évalué avec le contrôle de gestion et compensé par le fournisseur. Dans un deuxième temps, on pourra s’interroger sur la légitimité de ces hausses (connaissance des coûts matières premières, mise en place d’indexation, etc.).

La Direction Commerciale

Mobiliser la Direction Commerciale qui doit prendre en main la renégociation des prix vis-à-vis de leurs clients (2) (3), ce qui signifie :

  • Connaître les clauses de révision des prix ;
  • S’approprier le bilan des évolutions tarifaires des fournisseurs impliqués dans le contrat commercial ;
  • Définir une stratégie de révision des prix assise sur ces éléments ;
  • Engager la négociation et restituer les résultats.

La Direction Générale ou Financière

Acheteurs et commerciaux doivent s’impliquer dans la « price chain » et rendre des comptes tant les enjeux financiers peuvent être rapidement significatifs. Etant donnée la transversalité fonctionnelle du sujet et les implications en termes de conduite du changement, il est clair que c’est à la Direction Générale ou Financière, au moins dans un premier temps, d’impulser le pilotage de cette transformation des pratiques.

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Le partage d'informations, facteur clé de la réussite

Garantir le partage des informations contractuelles et le traitement des données tarifaires est un impératif pour synchroniser des actions pilotées par des fonctions situées aux antipodes du processus « price chain ». La digitalisation associée à la mise à disposition d’un outil d’analyse de données en masse est à la fois nécessaire et accessible.

Parmi les informations vouées à être partagées :

  • Le partage des dates de demande et d’application contractuelle des hausses fournisseurs;
  • La connaissance des cycles de renégociation clients ;
  • L’évaluation de de l’impact de l’évolution tarifaire et la stratégie prix qui en découle.

La phase juridique : concrétisation d'un processus d'optimisation

Lancer une action juridique de fond en vérifiant de manière systématique l’effet miroir entre les clauses de révision commerciales et les achats devient possible et concrétise le projet. Cette recherche d’alignement des mécanismes de révision des prix, bien que trop souvent négligée est une garantie d’optimisation de l’organisation. L’amélioration de ces clauses, basée sur un retour d’expérience, pourra alors faire l’objet d’une optimisation pour une action durable.

Une fonction "Pricing" pour accompagner l'action dans la durée

L’identification d’une fonction capable d’animer ce processus et de produire dans la durée les analyses permettant de nourrir les réflexions achat et commerciales produira des effets durables sur l’organisation optimisée. Une fonction « pricing » bien outillée (connaissance des données achat et vente en temps réel, mesure des niveaux de marge, capacité à simuler les prix) est sans aucun doute la mieux placée pour tenir ce rôle.

Sources

(1) Alex Abdelnour, Christopher Angevine, Jeremy Seeley: “The commercial response to cost volatility: How to protect margins against inflation and tariffs”. McKinsey. Juin 2019.

(2) Nina Scharwenka: “Price Increase? No Problem. Preparation Beats Price Pressure!”. Simon-Kucher. Février 2019.