Price chain : une solution efficace pour parer la hausse des prix d'achats?
Insight 22 Déc. 2020

Price chain : une solution efficace pour parer la hausse des prix d'achats?

Un décalage temporel entre de nouvelles conditions d'achats et les prix de vente est potentiellement préjudiciable. Ce constat, particulièrement avéré dans le cas des distributeurs BtoB, résulte de clauses contractuelles de révision de prix insuffisamment pilotées. KEPLER a mis sur pied une méthodologie susceptible d’atténuer les conséquences d’un tel différentiel et propre à améliorer durablement la performance de l’organisation.

Les partie-prenantes concernées

La Direction des Achats

La Direction des Achats doit être sensibilitée à la bonne exécution des clauses de révision fournisseur. Pour cela elle doit être correctement avisée des hausses ou des baisses (ce qui n’est pas toujours le cas). On observe régulièrement des évolutions de prix fournisseurs dont les délais de préavis – souvent 1 à 2 mois – ne sont pas appliqués. C’est une première mesure simple et efficace. En cas de baisse, l’impact sur les stocks devra être évalué avec le contrôle de gestion et compensé par le fournisseur. Dans un deuxième temps, on pourra s’interroger sur la légitimité de ces hausses (connaissance des coûts matières premières, mise en place d’indexation, etc.).

La Direction Commerciale

Il est essentiel de mobiliser la Direction Commerciale qui prendra en main la renégociation des prix vis-à-vis de leurs clients (2) (3). Cette mobilisation doit se concrétiser par :

  • Une connaissance des clauses de révision des prix ;
  • Une appropriation du bilan des évolutions tarifaires des fournisseurs impliqués dans le contrat commercial ;
  • La définition d’une stratégie de révision des prix ;
  • L’engagement dans la négociation et une restitution des résultats.

La Direction Générale ou Financière

Acheteurs et commerciaux doivent s’impliquer dans la « price chain » afin de rendre compte des enjeux financiers peuvent être rapidement significatifs. Etant donnée la transversalité fonctionnelle du sujet et les implications en termes de conduite du changement, il est clair que c’est à la Direction Générale ou Financière, au moins dans un premier temps, d’impulser le pilotage de cette transformation des pratiques.

 

Un méthodologie conduite en 4 étapes

1

Identification du Chiffre d’affaires concerné

Cerner la part du chiffre d’affaires soumis à des clauses contractuelles de révision de prix et identifier les clients les plus à risque.

2

Evaluation des contrats fournisseur

Evaluer les contrats d’achats des fournisseurs actifs sur cette part du chiffre d’affaires en vérifiant l’alignement des clauses de révisions sur celles du contrat de vente :

  • La renégociation des hausses tarifaires est-elle mentionnée ?
  • Quelle est la durée du préavis ?
  • etc…
3

Mise en oeuvre d’une Price-Chain

Mesurer la capacité de l’organisation à synchroniser des initiatives achat et commerciales par un partage adéquat de l’information. La professionnalisation de ces métiers favorise le cloisonnement; il s’agit donc de construire une « price chain » des achats au commerce pour mieux coordonner la communication, les évaluations et les actions.

4

Définition des enjeux économiques

La dernière phase du diagnostic consiste en une quantification précise des enjeux :

  • Erosion mécanique de marge due au décalage entre augmentation des prix d’achat et répercussion sur les clients
  • Perte de chiffre d’affaires due au retard de re-positionnement d’un prix de vente
  • Dépréciation du stock (en cas de baisse du prix d’achat).

Le diagnostic sur ces 4 dimensions est tout aussi difficile à réaliser que fondamental pour évaluer le niveau d’énergie à consacrer au processus de transformation.

 

 

KEPLER estime que la perte liée au décalage entre l’évolution des conditions d’achats et le re-positionnement des prix de vente est de 1 à 2 points de marge.

Le partage d'informations, facteur clé de la réussite

Garantir le partage des informations contractuelles et le traitement des données tarifaires est un impératif pour synchroniser des actions pilotées par des fonctions situées aux antipodes du processus « price chain ». La digitalisation associée à la mise à disposition d’un outil d’analyse de données en masse est à la fois nécessaire et accessible.

Parmi les informations vouées à être partagées :

  • Le partage des dates de demande et d’application contractuelle des hausses fournisseurs;
  • La connaissance des cycles de renégociation clients ;
  • L’évaluation de de l’impact de l’évolution tarifaire et la stratégie prix qui en découle.

La phase juridique en concrétisation du processus d'optimisation

Lancer une action juridique de fond en vérifiant de manière systématique l’effet miroir entre les clauses de révision commerciales et les achats devient possible et concrétise le projet. Cette recherche d’alignement des mécanismes de révision des prix, bien que trop souvent négligée est une garantie d’optimisation de l’organisation. L’amélioration de ces clauses, basée sur un retour d’expérience, pourra alors faire l’objet d’une optimisation pour une action durable.

La mise en oeuvre recommandée d'une fonction "Pricing" pour accompagner l'action dans la durée

L’identification d’une fonction capable d’animer le processus et de produire dans la durée les analyses permettant de nourrir les réflexions des Achats et du commercial produira des effets durables sur l’organisation optimisée. Une fonction « pricing » bien outillée (connaissance des données achat et vente en temps réel, mesure des niveaux de marge, capacité à simuler les prix) est sans aucun doute la mieux placée pour tenir ce rôle.

 

 

Sources

(1) Alex Abdelnour, Christopher Angevine, Jeremy Seeley: “The commercial response to cost volatility: How to protect margins against inflation and tariffs”. McKinsey. Juin 2019.

(2) Nina Scharwenka: “Price Increase? No Problem. Preparation Beats Price Pressure!”. Simon-Kucher. Février 2019.

 

 

 

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