Structurer un Innovation Center pour accélérer l’innovation et renforcer l’expérience client
Comment KEPLER a accompagné un fabricant mondial de packaging haut de gamme dans la structuration de sa stratégie d’innovation et la mise en place d’un Innovation Center
Présentation
Un leader mondial des bouteilles en verre premium pour les vins et spiritueux a sollicité KEPLER avec une demande simple : créer un Innovation Center.
Le diagnostic a conduit à une conclusion différente : pas immédiatement.
L’entreprise ne disposait ni d’une stratégie d’innovation formalisée, ni d’une gouvernance dédiée, ni d’une organisation réellement adaptée aux projets innovants. Construire un Innovation Center à ce stade aurait donc surtout créé une vitrine, sans disposer encore du moteur nécessaire pour la faire fonctionner.
Avec l’accord du client, la mission a été élargie et structurée en deux phases sur 9 mois : construire les fondations du modèle d’innovation, puis accompagner sa mise en œuvre jusqu’aux premières séances avec les clients.
Contexte : trouver de nouveaux relais de croissance dans un marché sous tension
Le déclencheur du projet n’était pas seulement organisationnel.
Le marché des vins et spiritueux se contractait, tandis que l’allègement des bouteilles réduisait les volumes produits sur des installations industrielles caractérisées par des coûts fixes importants.
Face à cette évolution, la direction cherchait de nouveaux relais de croissance et une manière de se différencier autrement que par la seule excellence technique.
Un diagnostic fondé sur une vingtaine d’entretiens internes et externes a alors mis en évidence un paradoxe.
L’entreprise bénéficiait d’une forte reconnaissance pour son expertise technique et la qualité de ses produits. Mais son modèle d’innovation présentait plusieurs limites :
- des cycles de développement longs ;
- une innovation principalement portée par la R&D ;
- l’absence de stratégie d’innovation formalisée ;
- une gouvernance encore peu structurée ;
- une implication insuffisamment organisée du marketing, du commerce et des clients dans les phases amont.
L’enjeu n’était donc pas seulement de créer un lieu dédié à l’innovation.
Il fallait d’abord construire un système d’innovation capable de transformer les insights clients, les tendances marché et les expertises techniques en projets réellement créateurs de valeur.
Enjeux: Trois certitudes que le projet a bousculées
« Un Innovation Center réduit le time-to-market »
Pas directement.
Le développement d’un produit conserve ses contraintes industrielles, techniques et réglementaires.
Le gain se situe principalement en amont du processus.
Dans le modèle historique, plusieurs semaines d’échanges pouvaient être nécessaires entre le commerce, le bureau d’études, les dessinateurs et les équipes techniques avant de faire converger précisément le besoin client.
L’Innovation Center permet de concentrer cette phase de dialogue, de visualisation et d’arbitrage afin d’aboutir beaucoup plus rapidement à une expression exploitable du besoin.
« L’innovation est la mission de la R&D »
C’est une conviction structurante dans beaucoup d’organisations industrielles. Elle n’est pourtant que partiellement vraie.
Une innovation pertinente se construit à la croisée de plusieurs expertises :
- la technique, pour évaluer la faisabilité ;
- le marketing, pour décrypter les tendances et anticiper les évolutions du marché ;
- le commerce, pour apporter les insights clients et la connaissance des usages.
Lorsque l’innovation reste concentrée dans une seule direction, l’entreprise peut produire des prouesses techniques sans nécessairement créer les offres qui rencontreront leur marché.
Structurer l’innovation suppose donc de décloisonner les expertises et d’installer une responsabilité réellement transverse.
« Un Innovation Center, c’est un lieu »
Le lieu n’est que la partie visible du dispositif.
Un Innovation Center performant repose d’abord sur un système d’échange structuré :
- un parcours client défini ;
- des critères de sélection des projets ;
- des rôles clairement répartis ;
- des livrables calibrés ;
- des ressources identifiées ;
- une gouvernance capable d’arbitrer ;
- un animateur capable d’orchestrer les séances.
Sans ces fondations, le risque est de créer un showroom attractif mais incapable d’accélérer réellement l’innovation.
La véritable valeur du dispositif repose donc sur une stratégie claire, une gouvernance adaptée, des processus structurés et des équipes préparées à de nouveaux modes de collaboration.
L’approche KEPLER : construire les fondations avant le dispositif
KEPLER a commencé par objectiver le niveau de maturité du modèle d’innovation existant et les conditions nécessaires à la réussite du futur Innovation Center.
Le benchmark sectoriel a notamment permis d’identifier un risque fréquent : celui du « théâtre de l’innovation », lorsque le dispositif visible précède la transformation réelle de l’organisation.
Les modèles les plus performants reposaient systématiquement sur trois caractéristiques :
- un ancrage stratégique clair ;
- des équipes pluridisciplinaires ;
- une gouvernance décisionnelle.
À partir de ce diagnostic, KEPLER a accompagné la définition d’un modèle cible complet :
- formalisation de la stratégie d’innovation ;
- définition des ambitions et des axes stratégiques ;
- création d’une direction de l’Innovation ;
- mise en place d’une gouvernance de portefeuille ;
- création d’un rôle de Chef de Projet Innovation ;
- structuration du parcours client de l’Innovation Center ;
- clarification des rôles et des livrables ;
- préparation et accompagnement des équipes.
Le dispositif a ensuite été testé en conditions réelles avec des clients selon une logique de Test & Learn, permettant d’ajuster progressivement l’expérience proposée.
En parallèle, un important volet de conduite du changement a permis d’ancrer la démarche dans l’organisation et de faire évoluer les pratiques au-delà du seul Innovation Center.
Résultats : une démarche d’innovation structurée, pilotée et appropriée
L’un des résultats les plus visibles concerne l’accélération de la phase amont du développement.
Dans le modèle historique, un client arrivant avec l’esquisse d’une bouteille pouvait déclencher plusieurs semaines d’échanges successifs avant l’obtention d’une première proposition consolidée.
Avec l’Innovation Center, ce même point de départ peut désormais aboutir en une session à un résultat concret et directement exploitable.
Les arbitrages peuvent être réalisés avec le client pendant la séance, en visualisant immédiatement leurs impacts sur le design, les coûts et la faisabilité technique.
Au-delà de ce gain de temps, l’entreprise dispose désormais :
- d’une stratégie d’innovation formalisée ;
- d’axes d’innovation clairement définis ;
- d’une gouvernance de portefeuille ;
- d’une organisation transverse associant technique, marketing et commerce ;
- d’un parcours client structuré ;
- d’un processus de co-innovation avec ses clients et partenaires ;
- d’équipes accompagnées dans de nouveaux modes de travail.
L’Innovation Center devient ainsi non pas une finalité, mais un outil au service d’un modèle d’innovation désormais structuré.
Enseignements clés : un Innovation Center est l’aboutissement, pas le point de départ
Cette démarche est transposable à de nombreux secteurs industriels.
L’enseignement principal est simple : un Innovation Center ne constitue pas à lui seul une stratégie d’innovation.
Créer le lieu avant d’avoir défini la stratégie, la gouvernance, les processus, les rôles et les compétences nécessaires expose l’entreprise au risque de construire une vitrine sans réelle capacité de transformation.
Dans ce projet, la valeur créée ne réside donc pas seulement dans l’ouverture d’un espace dédié.
Elle réside dans la construction des fondations permettant à l’entreprise de faire émerger durablement de nouveaux projets, de nouvelles offres et de nouveaux relais de croissance.
« Un Innovation Center n’est pas un lieu, c’est une manière de travailler. Sans stratégie d’innovation, gouvernance ni compétences pour l’animer, il restera une vitrine. Notre rôle a d’abord été de construire les fondations qui le rendent utile. »Le regard de l’expert KEPLER
Pour aller plus loin
Découvrez le business case pour comprendre comment KEPLER a accompagné un industriel dans la structuration de sa stratégie d’innovation, la création d’une gouvernance transverse, le déploiement d’un Innovation Center et l’évolution des pratiques internes.
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