Supply Chain : ces mauvaises pratiques qui grèvent la robustesse et l'efficacité
Insight 19 Nov. 2019

Supply Chain : ces mauvaises pratiques qui grèvent la robustesse et l'efficacité

Afin de répondre à des attentes-clients en perpétuelle évolution, dans un contexte économique d'ultra-compétitivité, il apparaît indispensable d’avoir une Supply-Chain solide, agile et rentable. Dans un tel contexte, les entreprises ont un besoin impérieux de limiter et contrôler mauvaises pratiques de gestion de leur Supply Chain. A cette fin, les chantiers d’élimination de mauvaises pratiques peuvent être menés sur le plan de l'organisation, de leur processus ainsi que de leurs moyens digitaux.

Une Supply Chain robuste​ pour trois enjeux adressés

Une Supply-Chain robuste et efficace répond à trois enjeux :

  1. Disponibilité des produits,
  2. Baisse des stocks non-prioritaires,
  3. Réduction des coûts associés.

 

Afin de les rendre à la fois robustes et efficientes, plusieurs champs d’amélioration des Supply-Chain apparaissent.

  • La gestions de la Qualité de l’Information
  • La gestion des Commandes
  • La gestion des Flux
  • La gestion de la Performance

Nous les adressons ici sous la forme d’un relevé de phénomènes constatés, sorte d’inventaire des DON’Ts à partir desquels il est possible d’entamer un ou plusieurs plans de transformation efficaces.

La Gestion de la qualité de l'information

Phénomène #1  : des fiches produit non à jour dans les ERP (prix achat, MOQ, Incoterm,…) 

Une qualité moindre des données produits induit des commandes fournisseur non conformes et donc une disponibilité produits dégradée. L’une des solutions pour remédier à ce problème est de mettre en place un système de communication efficace entre les services Achats et le service approvisionnement permettant de réduire les délais de mise à jour des données – dans certains cas : jusqu’à 90%.

 

Phénomène #2 : des stocks de matières premières, semi-finis, finis peu fiables 

Une absence de visibilité sur l’état des stocks en cours est une source de coûts. L’amélioration des données actualisées, sur les stocks de la matière première, de produits semi-finis ou finis présente deux enjeux d’envergure :

  • la réduction du BFR pour les entreprises – la mise en place donc d’un tableau de bord adapté et facile à piloter s’avère primordial afin de prendre la main sur la gestion d’une partie de son BFR;
  • la fiabilisation et automatisation du CBN, ayant comme conséquences la stabilisation des plans de production et l’ordonnancement, éléments qui peuvent s’avérer perturbateurs de la chaine d’approvisionnement.

 

Phénomène #3 : Des analyses basées sur des données peu fiables 

Des données non fiables entraînent des analyses faussées, et ces analyses entraînent à leur tour des actions non adaptées aux vraies problématiques. Parmi les analyses impactées, on trouve communément :

  • OTD,
  • Volume palettes,
  • Transports fournisseurs,
  • Gestion des retours.

La Gestion des Commandes

Phénomène #1 : des commandes fermes passées au fournisseur très en amont du besoin 

La génération de sur-stocks : cette pratique fait perdre de la flexibilité aux différents systèmes en aval – outil de production, demande client…. Or il est nécessaire de pouvoir réagir rapidement si l’on souhaite prévenir les effets nocifs dus à la surcharge du système opérationnel (Véronneau et Cimon, 2007) et ainsi maintenir une certaine agilité de la Supply Chain.

Phénomène #2 : des commandes modifiées après les délais (lead time fournisseur)

Elles impactent la chaine d’approvisionnement et la planification du fournisseur. Il s’agit d’un worst practice récurrent qui complique le processus d’approvisionnement. En plus du rallongement conséquent des délais, causé par ces modifications, la relation fournisseur/client risque d’en souffrir. La définition de règles de gestion claires et efficaces contribue grandement à la limitation de ce phénomène.

Phénomène #3 : des besoins non partagés régulièrement avec le fournisseur

Deux mauvaises pratiques concernant le partage de visibilité avec les fournisseurs sont constatées. Elles réduisent grandement la visibilité sur les besoins à venir et empêchent toute forme d’action proactive de la part de celui qui, considéré comme prestataire, pourrait devenir un partenaire.

  • Une absence de partage des prévisions  – cette mauvaise pratique entraîne chez les  fournisseurs un besoin de sécuriser leur lead time en le prolongeant, créant un effet négatif sur la flexibilité d’approvisionnement. La mise en place d’un système de partage permet la génération de lead times plus courts, jusqu’à 50%. Des études – Cachon et Fischer (2000) ; Lee et al. (2000) ; Cachon et Larivière (2001) ; et Zhao (2002) – montrent que lorsque les informations sur la demande et les stocks sont partagées, une réduction significative des stocks et des coûts s’ensuit.
  • Une absence de partage synthétique régulier des commandes fermes fournisseur : à l’instar du point précédent, la mise en place d’une telle communication permet de rassurer le fournisseur sur le niveau de son plan de production et d’approvisionnement.

La Gestion des flux

Phénomène #1 : une absence de revue de stratégie de distribution qui prend en compte les contraintes logistiques et commerciales des magasins

La réduction des niveaux des stock est l’un des enjeux majeurs d’une Supply Chain robuste à condition que la réduction se fasse sous des règles qui prennent en compte les contraintes logistiques et commerciales de l’entreprise, de ses clients et du marché. L’absence d’une telle revue provoque un écoulement à l’aveugle des stocks entrepôts. Une approche d’optimisation du de réduction des stocks permet d’accroitre les taux d’écoulement.

Phénomène #2 : des choix d’entreposage non optimaux 

Le choix des flux de stockage des produits doit faire objet d’une étude approfondie du marché. Les rotations, la nature des produits entreposés, les localisations géographiques des fournisseurs et des clients ont toutes un impact sur la Supply-Chain. Il est trop souvent observé des entreposages de références à forte rotation nationale ou faisant l’objet d’une faible demande régionale dans des stockages locaux. Optimiser les choix d’entreposage permettra de gagner en surface de stockage sur les entrepôts stratégiques, de réduire les coûts d’exploitation tout en valorisant les stocks ce qui aura pour conséquence d’optimiser le BFR.

Phénomène #3 : une absence de maîtrise des consommations en bord de ligne 

Une absence de maitrise des consommations informatiques en production nuira aux mises à disposition des composants en bord de ligne, à la gestion des gaspillages via les forçages d’ordres de fabrication et, en dernier recours, au calcul du PRI.

La Gestion de la performance ou animation des éléments QCD

Phénomène #1 : une absence de KPIs et d’animation de l’activité

De tels manques empêchent d’atteindre les niveaux de performance souhaités. Un tableau de bord pertinent est le B.A-BA d’une gestion réussie de la Supply Chain et du contrôle de sa performance. Il permet de mesurer les écarts et par conséquent, de résoudre les problèmes relatifs à ces écarts au sein du service concerné et, le cas échéant, de les remonter à des niveaux décisionnels plus adéquats au sein de l’organisation.

Phénomène #2 : un silotage entre les différents départements de la Supply Chain

Le manque de communication et de définition des rôles porte un grand coup à la performance de la chaine logistique. Une intégration de la Supply Chain via le partage et la coordination des flux d’information entre tous les membres de celles-ci, permet donc de mieux définir leurs RACI (R : réalisateur ; A : approbateur ; C : consulté ; I : informé) (Kempainen et Ari, 2003).

Phénomène #3 : des processus lourds présentant des étapes sans valeur ajoutée

L’un des freins le plus souvent rencontrés dans la gestion des chaines logistiques est la lourdeur des processus – Achats, Appro, Préparation… – avec un nombre important de tâches à faible valeur ajoutée mais indispensables pour le bon fonctionnement du processus.

Une combinaison des VSM (Value Stream Mapping) – pour formaliser les processus – et de la RPA (Robotic Process Automation) – pour les automatiser – permet de rendre négligeable le taux d’erreur tout en optimisant le temps de traitement. Nous citerons ici deux champs d’application typiques :  le processus manuel d’approvisionnement et la gestion des avoirs à appliquer sur les prochaines commandes auprès du fournisseur.

 

 

 

Sources
  • Cachon G.P. et Fischer M., “Supply chain inventory management and the value of shared information”, Management science, vol. 46,2000, p. 1032-1048.
  • Cachon G.P. et Lariviere M.A., “Contracting to assure supply : How to share demand forecasts in a supply chain”, Management science, vol. 47,2001, p. 629-646.
  • Garnier A. – Comprendre le Supply Chain Management en 10 tendances de fond
  • Garnier A. – Supply Chain Management : la Blockchain est-elle la nouvelle RFID?
  • Lee H., So K.C. et Tang C., “The value of information sharing in a two-level supply chain”, Management science, vol. 46,2000, p. 626-43.
  • Zhao Y., The impact of information sharing on supply chain performance, Ph. D. Thesis, Northwestern University, 2002.
  • Kempainen K. et Ari P.J.V., “Trends in industrial supply chains and networks”, International journal of physical distribution & logistics management, vol. 33,2003, p. 701-719.
  • Véronneau S. et Cimon Y., “Maintaining robust decision capabilities : An integrative humansystems approach”, Decision support systems, vol. 43, p. 127-140,2007.