Transformer les Achats pour sécuriser 10 M€ d’économies en 12 mois
Présentation
Un groupe français et européen spécialiste de la gestion des réseaux d’eau pour les collectivités souhaitait professionnaliser une fonction Achats gérant 858 M€ de dépenses et plus de 14 000 fournisseurs, avec des pratiques encore très locales et hétérogènes.
KEPLER a accompagné le groupe en deux temps : un diagnostic approfondi des dépenses et de la maturité Achats, puis le déploiement d’un plan de transformation combinant initiatives d’économies, optimisation des pratiques et refonte de l’organisation Achats.
La mission s’est déroulée sur 12 mois avec un objectif clair : sécuriser 10 M€ d’économies tout en construisant les fondations d’une performance Achats durable.
Contexte : transformer une fonction Achats encore très décentralisée
La fonction Achats intervenait sur un périmètre particulièrement large et complexe.
Sur 612 M€ de dépenses adressables, dont 421 M€ en France, certaines familles très diversifiées n’étaient pas encore structurées selon une segmentation Achats homogène.
La sous-traitance reposait notamment sur des panels fournisseurs très locaux, avec peu de coordination entre les niveaux national, régional et opérationnel.
Cette organisation limitait la capacité du groupe à consolider ses besoins, mutualiser ses volumes et exploiter pleinement son pouvoir de négociation.
Dans le même temps, l’inflation et les difficultés d’approvisionnement renforçaient les tensions sur les coûts et sur les relations fournisseurs.
Le diagnostic réalisé par KEPLER a permis d’évaluer à environ 23 M€ le potentiel d’économies OPEX et CAPEX accessible sur le périmètre étudié.
L’enjeu n’était donc pas uniquement d’aller chercher des économies rapides.
Il fallait également transformer la manière dont les Achats étaient organisés, pilotés et intégrés aux décisions opérationnelles du groupe.
Enjeux : concilier économies immédiates et transformation durable
« Réaliser des économies suffit à améliorer durablement la performance Achats »
Pas nécessairement.
Une négociation ou un appel d’offres peut générer un gain immédiat.
Mais sans règles de pilotage, segmentation adaptée, coordination des besoins et gouvernance claire, ces gains restent difficiles à reproduire et à pérenniser.
La transformation devait donc simultanément capter les économies disponibles et renforcer les capacités internes de la fonction Achats.
« Le prix d’achat est le principal levier de compétitivité »
Le prix facial ne représente qu’une partie de la performance économique réelle d’un achat.
Sur certaines familles, KEPLER a donc introduit une approche en Total Cost of Ownership (TCO) intégrant le coût complet de possession et d’utilisation.
Cette logique a notamment permis de travailler sur la standardisation des équipements et de rechercher des leviers dépassant la seule négociation commerciale.
« Les achats locaux doivent nécessairement rester locaux »
La proximité opérationnelle reste indispensable.
Mais elle n’empêche pas de coordonner les stratégies, consolider certaines familles et exploiter la puissance d’un groupe au niveau national ou régional.
La mission a notamment permis de travailler sur la consolidation de la sous-traitance et sur la mise en place d’une logique de Category Management, afin de trouver le bon équilibre entre efficacité locale et performance globale.
L’approche KEPLER : générer les gains tout en transformant le modèle Achats
KEPLER a structuré la démarche autour de plusieurs leviers complémentaires.
La première étape a consisté en un diagnostic 360° réalisé en deux mois, portant à la fois sur les dépenses et sur la maturité de la fonction Achats.
Cette analyse a permis de construire une feuille de route de huit initiatives d’économies et de structuration, validées par la Direction.
Une gouvernance forte a ensuite été installée, avec le sponsoring du PDG et du DAF et un comité de pilotage mensuel.
En parallèle, une Negotiation Factory a permis de préparer et d’industrialiser les négociations fournisseurs afin de capter rapidement les premiers quick wins.
Des mises en concurrence ont également été lancées sur plusieurs familles prioritaires : sous-traitance, matériel réseau, équipements ou encore flotte automobile.
La transformation s’est poursuivie avec :
- la mise en place d’une Savings Policy et d’un outil de suivi avec des règles validées par la Finance ;
- le développement d’approches en coût complet / TCO ;
- la standardisation de certains équipements ;
- la consolidation de la sous-traitance ;
- le développement du Category Management ;
- la structuration des Achats Projets ;
- la formation et le coaching des acheteurs ;
- la mise en place d’un système de pilotage durable de la performance Achats.
Résultats : 10 M€ d’économies validées et une fonction Achats transformée
En 12 mois, la démarche a permis de mener plus de 300 négociations fournisseurs et de finaliser 12 appels d’offres.
Les résultats financiers ont atteint :
- 10 M€ d’économies validées
- 6 M€ de hausse d’inflation évités
Mais la transformation ne s’est pas limitée aux économies.
Le groupe dispose également d’une organisation Achats renforcée, avec la mise en place du Category Management, la structuration des Achats Projets et de la sous-traitance, ainsi qu’un pilotage plus robuste de la performance.
La mission a également contribué à décloisonner les Achats.
Exploitation, usines, directions métiers, RH, Finance et informatique ont travaillé ensemble au sein de groupes de travail communs.
Cette approche transverse a permis d’aller au-delà de la négociation pour identifier des leviers techniques, économiques et organisationnels d’optimisation sur des périmètres parfois jamais challengés auparavant.
Enseignements clés : la performance Achats ne se résume pas aux savings
Ce projet illustre une conviction essentielle : une transformation Achats réussie doit être capable de produire des résultats rapidement sans sacrifier la construction du modèle de demain.
Les négociations, appels d’offres et quick wins permettent de matérialiser la valeur à court terme.
Mais la pérennisation de cette performance repose sur d’autres fondations : Category Management, TCO, gouvernance, pilotage financier des gains, coordination des besoins et montée en compétences des équipes.
La fonction Achats peut alors dépasser son rôle historique de négociateur pour devenir un véritable levier de performance économique et opérationnelle.
« Une transformation Achats ne peut pas se limiter à aller chercher des économies ponctuelles. L’enjeu est de créer les conditions permettant de reproduire cette performance dans la durée.Le regard de l’expert KEPLER
Dans cette mission, la combinaison entre Negotiation Factory, mise en concurrence, approche TCO et transformation de l’organisation a permis d’obtenir rapidement des résultats, tout en installant les fondamentaux d’une fonction Achats plus mature.
Le Category Management, le pilotage des savings avec la Finance et le développement des compétences sont ensuite essentiels pour faire évoluer les Achats d’une logique de négociation vers un véritable rôle de création de valeur pour l’entreprise. »
Pour aller plus loin
Découvrez le Business Case pour comprendre comment KEPLER a accompagné cette transformation, depuis le diagnostic de 612 M€ de dépenses adressables jusqu’à la sécurisation de 10 M€ d’économies, tout en structurant durablement l’organisation et les pratiques Achats.