Industrie de défense : quand la capacité à produire devient un enjeu de souveraineté

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Comme le résume Lionel Muller, « la défense a longtemps fait de l’orfèvrerie ». Historiquement, le secteur a privilégié les petites séries, des niveaux de spécification très élevés et des designs parfois anciens, conçus dans un contexte industriel très différent de celui d’aujourd’hui. Désormais, le défi consiste à conserver cette exigence tout en apprenant à tenir la cadence.

Les chiffres illustrent ce changement de paradigme. Les dépenses militaires mondiales atteignent 2 887 Md$ en 2025, soit 2,5 % du PIB mondial et une hausse de 41 % sur dix ans. En France, la Loi de Programmation Militaire 2024-2030 prévoit 413,3 Md€, renforcés par 36 Md€ supplémentaires jusqu’en 2030. À elle seule, la filière drones bénéficiera de 5 Md€ sur la période.

Le défi n’est donc plus de trouver des marchés.

Le véritable enjeu consiste à transformer des organisations historiquement conçues pour produire en petites séries en systèmes industriels capables de répondre à une demande durablement plus forte. Produire davantage ne suffit plus. Il faut réduire les temps de cycle, sécuriser les approvisionnements critiques, maîtriser les coûts de revient industriels et développer des capacités de production capables de suivre la demande.

Pour l’ensemble de la Base Industrielle et Technologique de Défense (BITD), la montée en cadence devient un enjeu stratégique.

Face à cette nouvelle équation, les industriels de la défense regardent avec intérêt les méthodes développées depuis plusieurs décennies dans l’automobile.

Lean Manufacturing, Design-to-Cost, Design-to-Manufacturing, excellence opérationnelle, automatisation, robotisation, flexibilité industrielle, gestion des flux synchronisés, culture du coût et amélioration continue constituent aujourd’hui des leviers essentiels pour accélérer l’industrialisation sans dégrader la qualité.

L’objectif n’est pas de reproduire le modèle automobile, mais d’en reprendre les mécanismes les plus efficaces : rationalisation des architectures produits, réduction du nombre de composants, assemblage automatisé, maîtrise du prix de revient industriel et pilotage rigoureux de la performance.

Les résultats sont déjà tangibles.

Chez Thales, l’intégration d’experts issus de l’automobile a permis de réduire le temps de production de certains radars de 60 à 20 jours. La production annuelle des radars Ground Master est passée de 10 unités en 2023 à 35 en 2025.

Les exemples se multiplient. KNDS vise une montée en puissance de 2 à 12 canons Caesar par mois avec un objectif de 65 livraisons en 2025. Renault prépare des capacités pouvant atteindre 600 drones par mois en mobilisant 100 à 200 salariés volontaires. Volkswagen étudie également des reconversions industrielles dans l’écosystème défense.

Cette convergence traduit une réalité simple : la performance industrielle devient un facteur de compétitivité, de résilience et de souveraineté.

Pour autant, la défense ne deviendra jamais une industrie automobile.

Les contraintes réglementaires restent considérables : traçabilité, cybersécurité, secret défense, certifications militaires, qualification des équipements, gestion du cycle de vie long et exigences de sûreté imposent des standards particulièrement élevés.

Les contraintes techniques constituent également une différence majeure entre les deux secteurs. Les équipements de défense doivent être capables d’opérer dans des environnements particulièrement exigeants et hostiles. Cette ruggedisation des systèmes impose de durcir le hardware, l’électronique, les logiciels embarqués et les équipements afin de garantir leur fonctionnement dans des conditions extrêmes. Cette exigence impacte directement les choix de conception, les processus d’industrialisation, les coûts et les délais de développement.

Les volumes constituent une autre différence majeure. Là où l’automobile raisonne en millions d’unités, la défense travaille souvent en centaines ou en milliers. Les modèles économiques, les effets d’échelle et les stratégies d’investissement sont donc très différents.

Les freins économiques demeurent également importants : CAPEX élevés, visibilité parfois limitée, besoin de contrats pluriannuels fermes, marges pas toujours supérieures à celles du civil et accès historiquement plus prudent au financement.

Les habilitations de sécurité représentent également un goulot d’étranglement majeur, tandis que les processus de qualification et de certification militaire limitent naturellement les possibilités de transposition directe des méthodes issues de l’industrie automobile.

À cela s’ajoute un enjeu humain. Ingénieurs industriels, experts supply chain, spécialistes logiciels, IA, qualité ou cybersécurité figurent parmi les profils les plus recherchés. Les passerelles entre automobile, aéronautique et défense deviennent ainsi un levier majeur pour répondre aux besoins de montée en puissance du secteur.

La réussite ne repose pas sur un simple transfert de capacités industrielles. Elle suppose une transformation globale du modèle opérationnel.

Les industriels doivent d’abord clarifier leur schéma directeur industriel : capacités cibles, investissements, adaptation des actifs industriels, organisation logistique et trajectoire de croissance.

Ils doivent ensuite travailler simultanément sur plusieurs leviers : réduction des temps de cycle, amélioration continue, Lean Manufacturing, VSM, Kanban, management visuel, réduction des temps de changement de série, flexibilité des îlots de production et optimisation du coût de revient industriel.

Les approches agiles prennent également une importance croissante. Certains acteurs parlent désormais de « War DevOps » : prototyper, tester sur le terrain et ajuster en quelques semaines alors que certaines innovations deviennent obsolètes en trois ou quatre mois seulement. Cette logique impose de rapprocher ingénierie, opérations, qualité et terrain dans des cycles beaucoup plus courts.

L’agilité ne remplace toutefois pas la qualité. Elle doit s’appuyer sur des jalons stricts, une Ingénierie Assurance Qualité robuste, une logique de qualité totale et un plan de maîtrise des risques garantissant le niveau d’exigence attendu par le secteur.

La supply chain devient un autre levier décisif. Environ 70 % des terres rares mondiales restent contrôlées par la Chine, rappelant la vulnérabilité de certaines chaînes d’approvisionnement. Développement fournisseurs, double sourcing, relocalisation de composants critiques, SRRM, S&OP, pilotage des stocks de sécurité et sécurisation des flux deviennent des priorités stratégiques.

Enfin, la digitalisation constitue un accélérateur majeur : Digital Twin, PLM, automatisation, robotisation, capteurs connectés, traçabilité temps réel, dashboards, KPI, performance reviews et operating models permettent d’améliorer simultanément qualité, coûts, délais et flexibilité industrielle.

La réussite de cette transformation ne repose pas uniquement sur de nouveaux investissements ou sur l’augmentation des capacités de production.

Elle dépend avant tout de la capacité des industriels à trouver le bon équilibre entre deux exigences qui peuvent sembler contradictoires.

D’un côté, la montée en cadence impose davantage d’agilité, de flexibilité industrielle, de maîtrise des coûts et de rapidité d’exécution. Les cycles de développement se raccourcissent, les besoins évoluent rapidement et certaines innovations peuvent devenir obsolètes en quelques mois seulement.

De l’autre, les exigences de qualité, de traçabilité, de cybersécurité, de sûreté et de fiabilité restent non négociables. Les contraintes réglementaires, les certifications militaires et les exigences liées au secret défense continuent d’imposer des standards parmi les plus élevés de l’industrie.

L’enjeu n’est donc pas de choisir entre vitesse et robustesse.

L’enjeu consiste à construire des organisations capables de conjuguer excellence opérationnelle, résilience supply chain, maîtrise économique et qualité totale.

Les industriels qui réussiront cette équation disposeront d’un avantage compétitif durable et renforceront leur capacité à répondre aux enjeux croissants de souveraineté industrielle.

Chez KEPLER, nous accompagnons les acteurs de la Défense, de l’Aéronautique, de l’Automobile et de l’Industrie dans la transformation de leur modèle opérationnel afin de répondre à ces nouveaux défis industriels.

Notre approche couvre l’ensemble de la chaîne de valeur, depuis la définition des schémas directeurs industriels et logistiques jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle sur le terrain.

Nous aidons nos clients à accélérer leur montée en cadence, renforcer leur résilience industrielle, sécuriser leurs chaînes d’approvisionnement, améliorer leur performance opérationnelle et optimiser durablement leur compétitivité.

Pour cela, nous mobilisons notamment nos expertises en excellence opérationnelle, Lean Manufacturing, Design-to-Cost, optimisation des coûts de revient, développement fournisseurs, supply chain résiliente, Industrie 4.0, Digital Twin, gouvernance de la performance et transformation des organisations.

Notre conviction est simple : dans un monde où la technologie seule ne suffit plus, la capacité à produire vite, bien, à coût maîtrisé et dans la durée devient un avantage stratégique.

L’enjeu n’est plus uniquement de concevoir les meilleurs équipements.

L’enjeu est désormais de construire les organisations capables de les produire à l’échelle des besoins futurs.