Smart Value Initiatives 2020

Une Suite d'Initiatives pour Engager La Reprise

Dans le contexte actuel les entreprises cherchent des actions rapides pour préserver leur trésorerie et limiter l’impact sur l’EBIT. Dans le même temps, les fragilités révélées de la supply-chain globale et l’incertitude sur l’avenir nécessitent des actions plus structurelles pour adapter les modèles. Des objectifs contradictoires ou pour le moins difficiles à mener de front…

Comment éviter que ces « Quick Wins » deviennent des « Big Lose » ? Comment donner du sens aux équipes ?

 

S’appuyant sur ses expertises et des résultats éprouvés lors de missions clients, le cabinet KEPLER a réuni 9 offres, dites « Smart Value Initiatives » qui permettent de :

 

  • générer des impacts rapides sur le business sans préempter le futur, 
  • engager la transformation vers des modèles plus résilients et agiles, 
  • doter les organisations d’outils & technologies innovantes pour engager la Transformation et donner du sens aux actions entreprises. 
 

 

Nous sommes ravis de les partager avec vous. Nous vous donnons rendez-vous ces prochaines semaines et après la pause estivale, pour vous présenter ces neuf initiatives dans le détail.

9 Smart Value Initiatives, dans le détail

QUALITY COST CYCLE TIME

Public destinataire : Industrie et Services / Directions Financières & Opérations.

Croiser la Valeur Ajoutée – main d’œuvre, matières, énergie et amortissement machine – avec la Valeur Soustraite – non-qualités et reworks – pour un effet immédiat sur un processus de production. 

Impact Rapide : Identification des leviers d’amélioration du 1er Pass Yield et amélioration du BFR. 

Innovation type : Outil d’Analyse Opérationnelle

Ouverture vers : Cost Cycle Time Management

GMROI

Public destinataire : les retailers et acteurs de la distribution B2B et B2C.

Le Gross Margin Return On Inventory est un indicateur de performance qui permet aux acteurs du Retail et de la Distribution de capturer des gains significatifs en agissant conjointement sur les deux composantes qui impactent le plus leur trésorerie : le cash « généré » par la marge et le cash « immobilisé » par les stocks.

Impact Rapide : Un ajustement ciblé des assortiments et des renégociations fournisseurs. Une modification des règle gestion de stock et réassort.

Innovation Type : Indicateur

Ouverture vers : GMROI Management Model

 

KAIZEN BOOSTER

Public destinataire : Industrie et Services / Directions Opérations

Oser le saut de Performance grâce à une accélération du modèle d’amélioration continue sur un sujet identifié avec les équipes opérationnelles.

Impact Rapide : Un ajustement ciblé des assortiments et des renégociations fournisseurs. Une modification des règle gestion de stock et réassort.

Innovation Type : Approche émulatrice – digitalisation des observations pour permettre d’avoir des datas sur plusieurs semaines de façon automatique.

Ouverture vers : Plan de déploiement global suite à réalisation du pilote.

 

AI CATEGORY BOOSTER

Public destinataire : Tous secteurs / Directions Générales, Financières & Achats, 

Augmenter les économies achats en utilisant l’intelligence artificielle sur vos données. La technologie EasyKost permet d’identifier des opportunités de renégociation et réallocation fournisseurs ainsi que des scénarios de standardisation et rationalisation produits.

 

Impact Rapide : Renégociations avec les fournisseurs sur la base des écarts identifiés grâce au Machine Learning.

Innovation type : Solution de Machine Learning (logiciel de costing par IA)

Ouverture vers : intégration du costing dans les processus métiers et les systèmes de management

 

R&D QUICK LEAN ENGINEERING

Public destinataire : Industriels / Dir Générales, Opérations & Innovations

Rendre plus efficace les projets de développement par identification des gaspillages, application des approches lean et diminution du time to market.

Impact Rapide : Identification des quicks win 

Innovation type : Approche participative avec une digitalisation des observations

Ouverture vers : Accompagnement au plan de déploiement.

MONOZOKURI

Public Destinataire : Industriels / Directions Générales, Opérations, Achats & R&D

Optimiser le coût « end-to-end » des produits et dynamiser la compétitivité coût en mobilisant les métiers internes et les fournisseurs sur un objectif unique et des activités opérationnelles transverses.

Impact Rapide : Organisation de workshops chez les fournisseurs et le client pour éliminer les pertes sur l’ensemble de la chaine et optimiser le coût global du produit, résultats sous quelques semaines.

Innovation : 7 leviers « Monozukuri »   

Ouverture vers : Système de Management Monozukuri pour piloter l’amélioration continue avec des objectifs partagés entre les métiers.

TTM PILOT BOOSTER

Public destinataire : Industriels / Directions Innovation

Accélérer la mise sur le marché des produits par une approche intégrée allant de la conception jusqu’à l’industrialisation et la mise sur le marché sur un périmètre pilote.

Impact Rapide : Diagnostic des freins au TTM, mise en place de quick wins sur le périmètre pilote &  plan de transformation – sous 5 semaines.

Innovation type : Méthode Agile (Lean Sprint), digitalisation du VSM avec possibilité d’intégrer aussi la partie observation.

Ouverture vers : TTM End-to-End Management & accompagnement au plan de transformation.

DDMRP : DEMAND DRIVEN MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Public destinataire : Tous secteurs / Dir Supply-Chain

Anticiper le futur court-terme de la Supply-Chain via un découplage de la chaîne de valeur et un ajustement dynamique des buffers.

Impact Rapide : Gains BFR – sous 6 mois

Innovation type : Solution de pilotage visuel des buffers.

Ouverture vers : Planification collaborative (CPFR).

R&I PORTFOLIO RATIONALIZATION

 Public destinataire : Tous secteurs / Directions R&D et Innovations

Rationaliser le portefeuille de projets d’innovation pour concentrer les équipes sur les projets les plus pertinents et accélérer leur mise sur le marché pour sécuriser la croissance.

Screening systématique du portefeuille et priorisation des projets les plus pertinents en groupe multidisciplinaire (R&D, Marketing / Business, Industriel) grâce à un outil de scoring.

Innovation type : outil de scoring multicritères

Ouverture vers : mise en place d’une organisation Portfolio Management

Planning des Webinars Live

Recevoir la Newsletter

9 meilleures pratiques pour dynamiser l’innovation fournisseurs

Capturer et réussir la mise en œuvre de l’innovation fournisseurs est aujourd’hui considéré comme un enjeu stratégique pour la plupart des entreprises, qui y voient un vecteur majeur de création de valeur. Voici quelques bonnes pratiques, fruit de récents projets, mais aussi des récents travaux notre Think Tank.

Règle #1 : Organiser et promouvoir la veille pour engager avec efficacité les partenaires de l’écosystème d’innovation

Solliciter l’innovation des fournisseurs, c’est d’abord être capable de communiquer clairement sur ses axes stratégiques d’innovation. Il ne s’agit surtout pas de brider la créativité, mais d’orienter les propositions vers les priorités stratégiques de l’entreprise (miniaturisation, réduction d’énergie, connectivité, réduction de CO2…). Le plan d’innovation ou roadmap technologique est un outil clé permettant de projeter et partager cette vision au travers d’une gouvernance multi-métiers.

Ensuite il convient de bien cartographier son écosystème d’innovation. Celui-ci ne se limite pas aux seuls fournisseurs mais il englobe un ensemble plus complet de partenaires qu’il s’agit de fédérer (fournisseurs, clients, universités, laboratoires, start-up, consommateur, associations, etc…).

Enfin, les axes d’innovation peuvent être promus, partagés et mutualisés avec les partenaires de l’écosystème d’innovation au travers de différents canaux de communication (réunions stratégiques, portails innovation, open innovation, forum, etc…).

En conclusion, capter et réussir l’innovation repose d’abord sur une compréhension et une organisation claire de la relation avec ses partenaires pour mieux utiliser les énergies et compétences de chacun.


Business intelligence innovation ecosystem

Règle #2 : Identifier et sélectionner les bons fournisseurs pour réussir les bonnes innovations

Trop souvent les entreprises s’appuient sur un modèle classique de SRM (Supplier Relationship Management) pour identifier leurs fournisseurs privilégiés pour l’innovation. Ces modèles sont souvent guidés par une volonté de rationaliser le nombre de fournisseurs et conduisent à s’entourer de fournisseurs importants capables de répondre à l’ensemble des critères requis. Or les fournisseurs les plus gros ne sont pas forcément les plus pertinents pour l’innovation ! Réussir l’innovation c’est aussi s’entourer de fournisseurs plus petits, plus agiles, capables de vous accompagner dans les évolutions de votre Business Model (notamment guidé par la révolution digitale). L’intégration de ces « pépites » suppose de savoir adapter ses stratégies achats et notamment être capable de valoriser l’apport de ces fournisseurs afin de leur permettre de se développer avec vous.

Nous avons retenu 3 critères majeurs pour identifier les bons partenaires :


Right suppliers
  • Les compétences : technologiques, qualité, industrielles, financières…
  • La capacité à coopérer : qui s’exprime notamment par l’alignement stratégique et l’accord sur les grands principes de la collaboration et de la gouvernance sur les projets d’innovation
  • Le « fit » : la compatibilité des cultures mais surtout l’envie et l’implication du Top management

« Big is Beautiful » n’est pas forcément la panacée pour choisir vos partenaires en co-innovation. Réussir l’innovation est d’abord une histoire d’hommes et de femmes et de coopération entre les talents !

Règle #3 : Partager la bonne information avec les fournisseurs pour assurer l’alignement stratégique

Susciter l’innovation fournisseurs et co-innover c’est d’abord savoir s’ouvrir et ne pas hésiter à partager des informations jugées sensibles (d’où l’importance de la règle n°2) : échanger sur les visions du marché, les évolutions consommateurs, partager les plans d’innovation, les éléments clé de la roadmap technologique, etc…!

Bien sûr, cela doit être réciproque. Si des événements spontanés peuvent être organisés (conventions, open innovation, etc…), il est important d’organiser des revues stratégiques avec les fournisseurs clé (en général 2 fois par an), afin de garantir l’implication du top Management et l’alignement des sociétés.

L’innovation naît d’abord de l’échange et doit être pilotée par le Top Management des 2 Parties

Règle #4 : Créer un climat de confiance pour co-générer des idées avec les partenaires

C’est bien connu. La majorité des innovations proviennent de l’échange et de la confrontation d’idées. Il existe de multiples moyens pour organiser cette cogénération : réunions spécifiques, challenges, techdays, séances de créativité, plateformes collaboratives, etc… Dans tous les cas il importe de s’accorder au préalable sur un contrat de collaboration qui fixe les règles de la collaboration et de l’exploitation des idées (notamment en termes de protection intellectuelle, partage des risques, etc..).

Combien de tentatives avortées ou accouchées dans la douleur et la frustration parce que les conditions de la collaboration n’ont pas été clairement définie ou départ et surtout portées par les instances dirigeantes des sociétés partie prenantes.


Co-generate ideas

La création d’un cadre de confiance avec les partenaires est un prérequis fondamental pour réussir et pérenniser la cogénération d’idées !

Règle #5 : Structurer le traitement des idées pour sélectionner les bonnes innovations

Générer les idées n’est pas le plus compliqué. Il convient ensuite de les évaluer et de les discriminer facilement au regard de critères rationnels. Ceci suppose la mise en place de fiches de documentation standard où sont notamment décrits les enjeux (valeur client, différentiation, compétitivité etc…) et le niveau de risque (technologique, industriel, etc…). Un processus fluide doit permettre de traiter les idées de manière réactive afin de donner un retour rapide et argumenter auprès des fournisseurs.

Une bonne pratique consiste souvent à faire cette évaluation en 2 étapes (filtre 1 et filtre 2) qui permet d’écarter rapidement les idées non valables pour se concentrer sur celles qui présentent un réel intérêt.


Structuring idea consideration

Exemple du Filtre 1


Structuring idea consideration

Exemple du Filtre 2

Discriminer les idées avec agilité pour réussir la bonne transformation et garder la motivation des partenaires !

Règle #6 : Promouvoir et structurer les échanges en interne pour mieux piloter l’innovation

La mise en place d’une gouvernance multi-métiers (marketing, R&D, Achats…) est un facteur clé de succès pour organiser la promotion et la conduite de l’innovation avec les fournisseurs ou plus largement les partenaires de l’écosystème.

Cette gouvernance est fondamentale pour aligner les roadmap technologiques, les stratégies achats et les roadmaps fournisseurs. Certaines entreprises font ainsi évoluer significativement leurs organisations. Ainsi, cet équipementier automobile de premier plan qui a réuni sous une même organisation (« Engineering Procurement ») une partie de ses équipes R&D et Achats/Développement Fournisseurs pour piloter l’innovation fournisseurs et assurer l’alignement avec les roadmap métiers.

La gouvernance interne multi-métier est essentielle pour piloter efficacement l’innovation fournisseurs et l’aligner avec la stratégie produit.


Promote internal exchanges

Règle #7 : Valoriser l’innovation en interne pour créer l’envie

Favoriser une culture de l’innovation nécessite la mise en place d’une conduite du changement qui repose autour de 3 axes :



  • Créer le bon état d’esprit : communications, célébration du succès, reconnaissance du droit à l’erreur, mise en avant des fournisseurs, etc.
  • Démystifier : organiser des visites industriels/labos, partager des benchmarks, communiquer sur des innovations simples réalisées, etc… L’innovation est à la portée de tous !
  • Donner l’envie : créer des challenges ou des trophées, incentiver les managers sur les moyens dédiés à l’innovation, créer un indicateur synthétique, etc… 

L’innovation est avant tout un état d’esprit !

Règle #8 : Favoriser l’implication individuelle dans l’innovation pour démultiplier les initiatives

L’innovation ne se décrète pas. Elle doit être à l’initiative de chacun et du plus grand nombre. Si la communication et la valorisation de l’innovation contribuent à créer cet état d’esprit, cela n’est pas suffisant pour autant. Il convient également de relayer par des actions managériales et RH.

  • Donner les moyens aux managers : les former et les coacher pour leur permettre de relayer auprès des équipes ; leur permettre d’octroyer du temps à l’innovation
  • Intégrer les critères d’innovation dans les processus de recrutement, d’évaluation, ainsi que dans les parcours d’intégration des nouveaux arrivants.

Individual involvement in innovation

Les Ressources Humaines ont un rôle clé dans la diffusion de la culture d’innovation !

Règle #9 : Développer les bonnes compétences pour capter et conserver la valeur créée

Réussir l’innovation avec les fournisseurs, c’est aussi savoir développer les bonnes compétences :


Capture retain innovation
  • Développer les compétences techniques : l’erreur classique consiste à focaliser l’innovation fournisseurs pour combler un manque de compétences technologiques internes ! Or, justement il faut être capable de toujours maîtriser l’innovation venant du fournisseur afin de capter la juste part de la valeur mais aussi de la conserver dans le temps. La cartographie des connaissances est donc un pré-requis important avant d’engager une telle démarche.
  • Développer les compétences de savoir-être : les compétences requises pour susciter et piloter l’innovation fournisseurs ne sont plus celles attendues traditionnellement des acheteurs. Les compétences techniques ou fonctionnelles s’effacent au profit compétences de leadership, de Business Development, « Intelligent Risk Taker », etc…

Le temps est venu de remplacer le « Cost Killer » par le « Business Developer »!

Conclusion

Pour conclure, nous dirons que réussite de l’innovation fournisseurs repose l’organisation d’un Ecosystème structuré mais suffisamment agile pour faire émerger et aboutir les nouvelles opportunités. Ces nouveaux schémas de coopération sont à la fois plus complexes et dynamiques. Ils bousculent les traditionnels modes de relation entre les entreprises et leurs fournisseurs. Les entreprises et notamment les Achats doivent se redéployer et s’équiper afin faire face à ces nouveaux défis. Un enjeu majeur pour assurer la contribution de la fonction achats à la création de valeur !

9 conseils pour générer un impact sur les revenus

Au cours des 20 dernières années, la fonction Achats a évolué, passant de la réduction des coûts à la gestion des coûts complets et à la gestion des risques, en gagnant de plus en plus d’influence stratégique. Cependant, ces initiatives Achats restent souvent limitées à un impact sur la bottom line. Dans cet article, nous partagerons des cas réels provenant de divers secteurs industriels (automobile, pharmaceutique, aérospatiale…), où les organisations Achats ont produit des effets sur le chiffre d’affaires grâce à des initiatives spécifiques ou à des changements organisationnels.


Purchasing to generate strategic market impact

Procurement to create a competitive advantage

Ce document décrit nos neuf conseils pour que les organisations Achats créent un impact sur le chiffre d’affaires. Ils sont divisés en trois catégories :

1

Produit

Comment les Achats peuvent impacter le chiffre d’affaires en influençant les nouveaux produits que votre entreprise va lancer

2

Croissance de l’entreprise

Comment les Achats peuvent générer du chiffre d’affaires en influençant les processus qui peuvent exister aujourd’hui dans votre entreprise

3

Futur

Comment les Achats peuvent générer du chiffre d’affaires en influençant et en participant à la transformation des business models des entreprises


Procurement product business growth future

Veuillez cliquez/tapez sur chaque conseil

Conseil #1 : Design to Value

Conseil #2 : Organisation Achats conçue pour accélérer la mise sur le marché

Conseil #3 : Écosystème d’innovation

Conseil #4 : “Lean Bidding” à travers le chiffrage paramétrique

Conseil #5 : Succès dans les marchés en expansion

Conseil #6 : Fusions & Acquisitions

Conseil #7, 8, 9 : Achats 4.0

Conclusion: qu’est-ce que cela signifie pour le futur des Achats

Nous estimons que les Achats vont évoluer vers une synchronisation accrue avec l’ensemble des activités et une collaboration plus étroite avec les directions commerciales. Le Category Management traditionnellement structuré en marchés fournisseurs devrait évoluer vers une organisation plus en chaîne de valeur, permettant de mettre rapidement en œuvre des solutions innovantes. Les Achats seront plutôt un Business Partner contribuant à l’évolution du Business Model en identifiant et en adaptant les opportunités internes et externes. Cela aura également un impact sur les compétences requises des professionnels des Achats : les compétences « soft » prendront plus d’importance que les compétences fonctionnelles traditionnelles.


Future of Procurement