RI&D Portfolio Rationalization

La Gestion de Portefeuille Recherche Innovation et Développement (RI&D) : pour quel objectif?

La gestion de portefeuille constitue l’articulation entre la stratégie d’innovation et les projets de Recherche et Développement.  Elle permet aux Directions Générales de s‘assurer  que les projets qui sont menés par les équipes répondent, de la manière la plus optimale possible,  à la stratégie de l’entreprise.

Dans quels cas de Recherche, d'Innovation et de Développement envisager une rationalisation de portefeuille RI&D

Si l’organisation est confrontée à un des six challenges suivants, c’est qu’il est probablement temps d’initier une rationalisation de votre portefeuille de projets.

1/ Vous n’avez pas ou peu de visibilité sur les projets en cours à un instant ‘T’ au sein de votre organisation,

2/ Il vous est difficile de comparer vos projets entre eux sur des critères communs et objectifs,

3/ Vous ne savez pas si vous menez les « bons » projets et si l’allocation de vos ressources humaines et financières est optimale.

Pain-Points

4/ Vous avez besoin de faire des économies et donc de concentrer vos moyens sur des projets avec le meilleur ROI potentiel,

5/ Vous voulez sécuriser les projets qui vont garantir la croissance à moyen et long terme,

6/ Vous voulez optimiser vos risques en disposant d’un portefeuille de projets équilibré.

Objectifs

Distinguer gestion de portefeuille et gestion de projet

Avant de plonger, à proprement parler, dans le sujet de la gestion de portefeuille, il est important de rappeler la différence qu’il existe entre gestion de portefeuille et gestion de projet.

La Gestion de Portefeuille, de façon schématique, revient à faire les bons projets. 

La Gestion de Projet, c’est faire les projets de manière efficace.

L’objectif de notre approche : un cercle vertueux de l’innovation

  • Stopper les projets non alignés avec la stratégie ou à faible impact.

  • Concentrer les équipes et les moyens sur les projets les plus pertinents.

  • Accélérer la mise sur le marché des projets.

  • Améliorer le ROI et sécuriser la croissance  moyen et long terme.

Les benchmarks réalisés par la practice Inno du cabinet KEPLER sur les modalités du Time-to-Market font régulièrement apparaître la rationalisation de portefeuille comme un pré-requis essentiel à toute démarche visant à accélérer le temps de mise sur le marché.

Les principaux obstacles rencontrés lors de la mise en œuvre d’une démarche de rationalisation de portefeuille Innovation

  1. Le manque d’alignement entre le business, la R&D et l’industriel sur les projets, 

  2. Un flou dans les prises de décision,

  3. Une absence  de monitoring centralisé des projets (stockage loca, fichiers excel, …),

  4. Une incapacité à stopper réellement des projets (impact équipes, …).

La démarche complète en trois étapes

Etape 1 : Clarification et partage de la stratégie

Il convient d’aligner l’ensemble de l’organisation autour de trois éléments :

  1. Une stratégie claire pour l’ensemble de organisation. Toutes les partie-prenantes, qu’il s’agisse de la direction, du marketing, de la R&D ou encore de l’Industriel, sont invitées à partager une vision commune.

  2. Une formulation des enjeux business et technologiques à adresser au sein de la R&D.

  3. Un mandat clair des rôles et responsabilités de la Recherche et Développement pour garantir une bonne mise en œuvre de cette stratégie.

Etape 2 : Structuration du portefeuille de projets

Un alignement de tous les acteurs autour de la définition, les typologies (projets de recherche, de connaissance ou de développement…) et la caractérisation des projets. 

 Si cette étape semble triviale, elle est en réalité essentielle. Il est important de rappeler ici qu’un projet pour être pleinement implémentable doit comporter plusieurs données essentielles, parmi lesquelles : un livrable, une équipe, un budget, un planning (avec un début et une fin) et une ou plusieurs voies techniques clairement explicitées.

Une seconde priorisation plus fine, réalisée au regard des résultats du scoring mais pas uniquement puisque l’ensemble des échanges avec les différentes parties prenantes et la stratégie de l’entreprise doivent également être pris en compte à cette étape.

Un recensement exhaustif de l’ensemble des projets de la R&D, ce qui permet de disposer d’un portefeuille complet de l’existant. On s’assure au passage que l’ensemble des acteurs aient pu livrer leurs inputs.

La définition de règles de gestion claires pour le portefeuille de projets. Ex : un nombre maximum de voies techniques par projet peut être une de ces règles de gestion.

Une revue de l’ensemble des projets dans le respect des nouvelles définitions et règles de gestion pour une vision « alignée » de l’existant. 

Etape 3 : Evaluation et priorisation des projets

Bouclage d’un premier niveau de rationalisation du portefeuille. Il s’agit à ce stade de s’interroger sur l’adéquation de chaque projet avec les grands enjeux cités en étape 1 :

  • Ce projet répond-t’il aux critères définis?
  • Une raison particulière justifie-t’elle sa conservation?


Un outillage du processus de priorisation via une grille de scoring avec des critères les plus objectivables possibles : potentiel business, faisabilité, délais, etc.

Les scorings tels que nous les entendons, ne sont pas des systèmes « expert » mais plutôt des grilles de lecture permettant d’engager la discussion autour de critères à définir collégialement.

Un scoring de chacun des projets du portefeuille ce qui offre une comparaison de ces projets au sein de différents périmètres mais aussi à l’échelle de l’ensemble de l’organisation.

Une priorisation à l’aide des résultats du scoring et sur la base des échanges engagés entre les différentes parties-prenantes. Cette seconde composante permet à la fois de garantir un crantage plus efficace efficace de la méthodologie, mais aussi une évolution du « mindset » en interne, avec la prise en compte des priorités de chacun au moment du lancement d’un nouveau projet.

Une réallocation des ressources en lien avec la nouvelle priorisation des projets.

Exemple d’un cas client dans le secteur industriel

Focus sur l’étape de finalisation du projet

L’étape de finalisation de la priorisation des projets s’installe un peu plus dans la durée.. En effet, à ce stade, l’effort est porté en priorité sur le Change Management. L’enjeu est d’assurer une réelle appropriation et une bonne prise en main du portefeuille par les opérationnels : intégration de la structuration, bonne application des règles de gestion et utilisation des outils dans la durée.

La réduction de 60% du nombre de projets qui apparaît suite au bouclage du premier niveau de rationalisation ne signifie pas l’élimination stricto sensu de 150 projets. 

Dans les faits le portefeuille est retravaillé avec l’ensemble des contributeurs, avec à la clé, des fusions de projets dans le cas où les livrables et les objectifs sont proches et dans d’autres des périmètres de projets agrandis et englobant plusieurs afin de gagner en impact sur un livrable donné.

Exemples de livrables obtenus en fin de mission

La possibilité d’une démarche « accélérée » ou Pilote

Un concentré de la démarche complète pour des résultats quasi-immédiats

Smart Value Initiatives KEPLER : rappel de contexte

Dans le contexte actuel les entreprises cherchent des actions rapides pour préserver leur trésorerie et limiter l’impact sur l’EBIT.

En s’appuyant sur ses expertises et des résultats éprouvés lors de missions clients, KEPLER a défini 9 « Smart Value Initiatives » qui permettent de :

  1. générer des impacts rapides sur le business,
  2. sans préempter le futur (approches non destructives),
  3. engager la transformation vers des modèles plus résilients et agiles,
  4. doter les organisations d’outils & technologies innovantes. 

Livrables attendus à l’issue de la méthode « accélérée »

Conditions d’éligibilité de la méthode Flash

Quatre facteurs clé de succès

Valables pour une approche classique et essentiels pour une approche « accélérée »

Bénéfices à l'issue de la démarche

Les évolutions possibles dans la poursuite de sa transformation selon la maturité de son organisation et de sa gestion de portefeuille

Pour approfondir la discussion sur la Rationalisation de Portefeuille Recherche Innovation et Développement

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