R&D Quick Lean Engineering

R&D Quick Lean Engineering, de quoi parle-t’on?

Rapporté au périmètre de la R&D, un projet de Lean engineering a communément pour objectif d’éliminer les gaspillages depuis la conception amont d’une solution,  jusqu’à son industrialisation en série.

L’approche accélérée proposée ici par KEPLER entend réduire le temps nécessaire à la concrétisation des gains, focalisant d’emblée sur les sujets où les équipes perdent le plus de temps et de ressources. 

Le Quick Lean Engineering est obtenu grâce à une approche par workflows, adressant process après process les principaux points de tension identifiés lors d’un diagnostic rapide et mettant en application dans la foulée les solutions de simplification.

Lean Sprint : une approche et méthodologie agiles et efficaces en vue de générer des gains à très court terme.

Une méthodologie concentrée

Amorcée par une étape de Diagnostic Flash fixant le champ du possible et la contrainte d’amélioration , la démarche de Quick Lean Engineering promue par KEPLER est composée d’Ateliers de travail (VSM) organisés à peine le diagnostic posé et permettant dans la même semaine de :

 

  1. Décrire l’existant,
  2. Identifier les principaux pain-points,
  3. Formaliser, sous forme d’objectifs, les points d’amélioration recherchés,
  4. Cartographier un processus-cible simplifié,
  5. Détailler la solution opérationnelle d’optimisation et sa mise en œuvre.
 

Une implémentation itérative

Dès la semaine suivante (démarche Sprint), dans une logique d’implémentation,  les équipes client sont invitées à mettre en œuvre sans attendre les solutions imaginées pendant le VSM et à mettre à jour toutes les procédures qui seront homologuées par la Qualité avant d’attaquer le Workflow suivant. 

S’il y a un nouveau Workflow à optimiser, l’opération sera réitérée avec la mise en œuvre d’un nouveau VSM et une implémentation sur un nouveau périmètre.

 

Le Lean, une approche issue du monde des Opérations

Une organisation s’engage dans un processus Lean lorsque cette dernière souhaite éliminer les gaspillages produits en son sein. La littérature, abondante sur le sujet, rappelle qu’il existe huit types de gaspillages potentiels, allant de la surproduction, à la sous-utilisation du capital humain. Dans un contexte de recherche de la performance, le Lean s’affirme comme un moyen de :

  1. Répondre  exactement à la demande : les bons articles au bon moment et dans les bonnes proportions tels que définis par les besoins du client. Pas de livraison excessive ou overdelivery.

  2. Y répondre du premier coup : la Qualité telle que définie par le client : en déterminant les causes profondes de non-qualité, en encourageant les fournisseurs à adhérer à la démarche, en optimisant la conception pour éviter les erreurs. On parle de Quality Attitude.

  3. Rechercher de la valeur (telle que définie par le client) dans toutes les actions entreprises :
  • Trouver de meilleures façons de délivrer, 
  • Former, coacher, encourager les équipes,
  • Récompenser les idées,
  • Faciliter la mise en œuvre des améliorations
 

Quatre leviers de compétitivité

Lean

 

  • J’élimine ou j’outsource ou j’automatise les tâches administratives ou bureaucratiques et toutes les autres tâches à faible VA,

  • Je simplifie ou je fais plus vite les activités à moyenne valeur ajoutée,

  • Je fais plus vite ou je fais différemment les tâches à forte VA.

Quick Lean Engineering vs. Lean Classique, quelles différences ?

Le Quick Lean Engineering, comme son nom l’indique, entend s’affirmer par une mise en œuvre accélérée :

Un fonctionnement en boucles courtes (Short Loops) entre la description des solutions d’amélioration dans les VSM et leur mise en œuvre dans le système qualité (évite ainsi la trappe à ressources que représente la gestion du plan d’action),

Une organisation «Scrum sprint» pour accélérer le déploiement opérationnel et la livraison de Quick Wins (ex. Participation des acteurs Qualité, RH, Com aux sessions VSM pertinentes…).

-Une intégration des enjeux d’accompagnement du changement dès l’amont dans le design du projet et au travers de la nomination d’agents du changement pour chaque grand process.

Une approche rendue possible par :

Une approche adaptée aux procédures robustes

Que ce soit au sein des industries complexes comme dans l’univers des start-ups, les approches Lean sont plébiscitées pour leur  capacité à aborder et optimiser rapidement et globalement les processus de conception et de développement des équipes R&D.

 Contexte Client type
 
  • L’entreprise ε dispose d’un ensemble assez exhaustif de processus et de procédures, contribuant à une conception, une industrialisation et une gestion de projets robuste.

  • Comme nombre d’organisations industrielles dans différents secteurs, l’entreprise ε  est confrontée à des défis de «compétitivité du développement ». Elle a décidé de concentrer ses efforts à court terme sur un levier spécifique – les «processus allégés».

  • Le workflow X est un flux de travail clé, complexe et à l’interface de nombreux autres processus.

  • Ce workflow X présente des opportunités d’amélioration, ce qui en fait une bonne application pilote pour un exercice de cartographie de la chaîne de valeur.
 Réponses R&D Quick Lean Engineering
 
  • Production d’une analyse de Value Stream Mapping sur le workflow X,

  • Identification et quantification des économies potentielles et autres opportunités d’amélioration à court et long terme :
    • Que puis-je arrêter de faire ?
    • Que puis-je outsourcer?
    • Que puis-je automatiser ?
    • Que puis-je simplifier ou faire différemment pour être plus rapide ?
    • etc…

  • Définition d’un processus X simplifié ou optimisé et recommandations de changements ou évolutions organisationnelles en vue de pérenniser les gains obtenus,

  • Mise en œuvre des recommandations sur les projets existants et à venir et gestion de la transformation : résistances aux changements,

Un processus accéléré en trois phases

Une suite de Workflows optimisés en quelques semaines.

  1. Flash Diagnostic pour comprendre les principales sources d’inéfficience,

  2. Conception des solutions d’amélioration et du Workflow simplifié VSMs sessions and Kaizens,

  3. Implémentation des solutions et déploiement en «live»  sur l’ensemble des projets en développement

Le séquençage : gage d’une plus grande efficacité

VSM type

Day1

  • Cartographie du processus actuel et des pain-points,
  •  Synthèse des solutions d’amélioration.
 

Day2

  • Cartographie simplifiée du processus cible,
  •  Plan d’actions Kaizen.
 

Il s’agit d’un modèle ambitieux, puisqu’en une seule journée (Day1), nous proposons de : décrire l’existant, identifier tous les principaux pain-points, et formaliser des solutions potentielles sous la forme d’objectifs… On arrive à faire ça en un jour grâce au travail effectué en amont avec les principaux acteurs du projet lors du flash diag.

Une mise en œuvre immédiate pour un bon crantage du projet

Il est important de ne pas procéder à une démarche de Lean Engineering « en chambre ». La co-construction avec les opérationnels et l’implication du management est clé pour réussir. Il faut appliquer sur les projets le plus rapidement possible et de façon pragmatique les leviers qui ont été définis. Il s’agit d’un point de vigilance pour quiconque entend aboutir dans la démarche.

Du diagnostic au déploiement, deux semaines pour un Workflow

Phase 1 : Flash Diagnostic en amont des ateliers VSM

 

Le Flash Diagnostic, organisé autour d’une suite de rencontres en 1-to-1 et un Atelier d’une demi-journée avec les acteurs-clé du projet permet d’identifier et d’évaluer, en amont, les principaux axes d’amélioration liés au Workflow.

Il permet valider les gains rapides visés et d’aligner les acteurs sur la priorisation des solutions à travailler. C’est à ce stade que sont identifiés et validés également les leviers d’amélioration non liés au Workflow.

 

Livrables suite aux interviews : 

  • Leviers d’amélioration qualifiés lié au workflow et non liés au workflow avec les axes de solution préliminaires.

Suite au Flash Diag :

  • Des axes de solutions identifiés avec des objectifs d’économies
  • Zone rouge formalisée pour bien clarifier les marges de manœuvre des acteurs opérationnels en atelier
  • Alignement des parties prenantes sur les priorités
  • Structuration des sessions VSM

Phase 2 : Les Ateliers VSM – 2 jours

 

 

Les sessions VSM ont pour objectif : l’optimisation du Workflow analysé en fonction des axes de solution, la définition des Kaizens détaillés (solutions d’amélioration avec plan de déploiement) avec un objectif de mise en œuvre à très court terme, pour des gains rapides.

Ces Ateliers permettent en outre d’évaluer les impacts et les économies globales et de faire des recommandations sur les leviers non liés au workflow (le cas échéant). 

 

Les parties-prenantes disposent des livrables suivants : 

 

  • Nouvelle formalisation détaillée du Workflow simplifié, 
  • Consolidation des économies horaires / d’heures,
  • Formalisation des chartes Kaizen;
  • Recommandations sur les enjeux non liés au workflow / organisationnels (le cas échéant)

Phase 3 : L’implémentation « Live »  et le déploiement sur projets

 
 

 

Basés sur des Kaizens définis dans une logique de mise en oeuvre en boucle courte, la démarche a pour vertu de permettre : 

 

  • Une accélération du déploiement grâce à la participation d’acteurs Qualité, RH, Com… aux sessions VSM,
  • Le déploiement d’un nouveau référentiel (entrées, sorties, activités, outils …) sur les projets en cours,
  • La sécurisation de l’atteinte des objectifs d’économies.
 

Les Modèles, procédures et outils sont mis à jour et prêts pour une application «en direct» sur des projets. 

 

Des plans d’action spécifiques de déploiement sont prévus pour les solutions nécessitant plus de temps de mise en œuvre (organisation et sujets stratégiques…).

 

Créer, mettre à jour les modèles, les procédures et les outils, sans attendre : la version Quick du  R&D Lean Engineering ! 

 

Un «agent du changement» interne, acteur clé du workflow analysé…

… est en charge du suivi et de la mise en œuvre des Kaizens. Il assure le déploiement «en direct» des solutions proposées (modèles, procédures, mise à jour ou création d’outils) et gère le plan d’action pour un meilleure réalisation à moyen terme.

Les leviers d’optimisation à distinguer

Workflow vs. Non-Workflow

Les leviers directement liés  aux séquencement de tâches dits Workflow, offrent des potentiels d’optimisation récurrents sur les tâches dites à faible valeur-ajoutée. Ces leviers sont l’objet de simplification et d’automatisation lorsque cela est possible. On parle de Pure Lean.

Le non-Workflow est un levier qui n’est pas lié au séquencement des tâches et se trouve donc indépendant de l’horizon de temps dans lequel il intervient. 

Une telle classification permet de segmenter facilement les catégories de leviers susceptibles d’être identifiés et de calculer les savings de la bonne façon : Cost Avoidance vs. Cost Optimization, dans la durée. 

Workflow

 

  • Élimination des tâches non nécessaires ou sans valeur ajoutée,
  • Simplification, optimisation des tâches et activités nécessaires existantes,
  • Séquence d’actions et d’interactions entre les fonctions impactant l’efficacité,
  • Réduction ou  suppression des tâches manuelles,  automatisation.

Non-Workflow

 

  • Stratégie d’achat
  • Stratégie d’approvisionnement: commerçants vs fabricants
  • Stratégie accélérée: à distance vs interne
  • Standardisation
  • Spécifications des matériaux
  • Standardisation des pièces spécifiques
  • Implémentation des outils de support
  • Usine intelligente
  • Réorganisation

Structural vs. Preventive Savings

Les leviers que l’on identifie ou que l’on optimise avec l’équipe sont soit récurrents dans la durée soit en réponse à un dysfonctionnement.

Quand on parle de leviers structurels on parle typiquement d’un levier qui va créer de l’efficience dans la durée pour tous les programmes qui vont suivre. 

Les leviers préventifs visent eux aussi à réduire les heures. Déclenchés en réponse à un dysfonctionnement, ils ne sont pas amenés à se reproduire systématiquement sur tous les projets, mais permettent de lutter contre les dépassements budgétaires 

 

Le structurel améliore la baseline, le préventif empêche le budget de déraper. 

Les grandes étapes du projet

Phase 1 : Flash Diagnostic

A l’issue des entretiens préliminaires

Une première liste pouvant aller jusqu’à 100 leviers potentiels de réduction des heures de projet identifiés et répartis en thèmes.

Diagnosis workshop

Mapping des workflows existants avec sujet et structurations issues de 3 VSM

Liste des Kaizens avec économies en heures, planning et robustesse.

Nouveau Workflow simplifié pour un process prenant en compte les recommendations Lean.

L’ambition de la réduction du volume d’heures dépend de la nature des économies et du référentiel.

Opter pour une base de référence solide

La base de référence est nécessaire pour évaluer les économies et les performances de développement des programmes. La différence entre les économies structurelles et les économies préventives pour le client apparaît clairement en raison de solides références de développement passées. 

Phase 2 : les VSM

Synthèse des économies potentielles réalisées via des leviers structurels.

Une cartographie exhaustive des tâches effectuées par chaque fonction permet d’identifier la cartographie des processus réels et dysfonctionnements associés.

L’évolution de l’organisation et du traitement des déchets identifiés peuvent générer au sein de certaines organisations jusqu’à un gain théorique de 2 ETP pour une charge équivalente.

Phase 3 : implémentation

Illustration des types d’impacts et de résultats

Six Must-Do pour un projet de R&D Quick Lean Engineering

1/ Définir une cible ambitieuse top down : la contrainte

Pour réussir une démarche de Lean Engineering, il faut un élément de contrainte fort. Le message délivré aux équipes doit être sans ambiguïté.  Les enjeux de compétitivité : explicites.

«Il faut qu’on délivre  non pas en 12 mois mais en 8 »

Cet élément de Burning Platform  est un prérequis à toute démarche de transformation réussie. 

2/ Assurer un monitoring et un suivi des gains au fil de la réflexion

Facteur clé de succès dans ce type de démarche, la data doit être disponible et son évolution mesurée au fil de la démarche. 

Tout au long du projet, le suivi quanti des gains et des améliorations mises en œuvre dans le projet, favorise l’adhésion du groupe.

Il est très difficile de déployer une démarche de Lean Engineering si par exemple les équipes de développement n’enregistrent pas leurs heures. 

3/ Adopter l’Accountability Mindset : remise en question des pratiques courantes

Pour bien réussir une approche de type Lean Engineering, il faut savoir sortir du raccourci commun ou de la pratique courante et mettre les fonctions dans une position où elles sont responsables du changement de paradigme. 

Si les fonctions ne se sentent pas responsables, il n’y a pas ou peu de motivation à sortir de la boîte et à travailler différemment.

4/ Agir en multi-fonctions et non Mono-fonction

Il est très bénéfique pour une entreprise de faire d’un projet de R&D Lean Engineering, une initiative d’entreprise et non pas quelque chose uniquement centré sur une fonction. 

Cela revient à pointer du doigt : à dire ça sera vous l’ingénierie qui allez faire du Lean Engineering parce que vous êtes inefficients. Nous recommandons d’en faire une démarche transversale en entreprise. 

Chacune des fonctions dans le cadre d’un développement projet va améliorer sa façon de travailler, sortir du cadre et réduire ses heures de développement.

5/ Distinguer le Préventif du Structurel et le Workflow du non-workflow

Voir ci-avant.

6/ Sécuriser le crantage et l’application du nouveau référentiel par une mise en application rapide

Voir ci-avant.

Pour approfondir la discussion sur le R&D Quick Lean Engineering

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