Les pires pratiques de la Supply Chain doivent être avouées et pas seulement sous la contrainte

Hand turns a dice and changes the word

Afin de répondre à des attentes évolutives des clients dans un contexte économique digital très compétitif, il est indispensable d’avoir une Supply Chain solide, agile et rentable. En effet, les entreprises ont besoin de limiter et contrôler les pires pratiques de gestion de leur Supply Chain. Pour ce faire, des chantiers d’élimination des pires pratiques doivent être menés sur le plan de leur organisation, de leur processus ainsi que de leurs moyens digitaux.

Enjeux d'une Supply Chain robuste​

SC robuste

Exemples des pires pratiques

1/ Gestion de la qualité de l'information

Des fiches produit non à jour dans les ERP (prix achat, MOQ, Incoterm,…) engendrant des commandes fournisseurs non conformes

Une qualité médiocre des données produit induit systématiquement des commandes fournisseur non conformes et donc une disponibilité produit dégradée. L’une des solutions pour remédier à ce problème est de mettre en place un système de communication efficace entre les services achats et le service approvisionnement permettant de réduire les délais de mise à jour des données jusqu’à 90%.

Des stocks de matières premières, semi-finis, et/ou produits finis pas fiables anéantissant la visibilité

Le manque de données actualisées quotidiennement sur les stocks de la matière première au produit fini en passant par les produits semi finis présente deux gros enjeux :

  • la réduction du BFR pour les entreprises – la mise en place donc d’un tableau de bord adapté et facile à piloter s’avère primordial afin de prendre la main sur la gestion d’une partie de son BFR;
  • la fiabilisation et automatisation du CBN, ayant comme conséquences la stabilisation des plans de production et l’ordonnancement, éléments qui peuvent s’avérer perturbateurs de la chaine d’approvisionnement.

Des analyses (l’OTD, le volume palettes, le transport, les fournisseurs, les retours, etc.) basées sur des données peu fiables défigurant les décisions sur la chaine d’approvisionnement  

Des données non fiables conduisent systématiquement à mener des analyses faussées et donc à mettre en place des actions non adaptées aux vraies problématiques.

2/ Gestion des commandes

Des commandes fermes passées au fournisseur très en amont du besoin générant des sur-stocks

Cette pratique fait perdre de la flexibilité vis-à-vis des aléas des différents systèmes en aval (outil de production, demande client, …). Or il est nécessaire de réagir rapidement afin de prévenir les effets nocifs dus à la surcharge du système opérationnel (Véronneau et Cimon, 2007) et aussi afin de maintenir une certaine agilité de la Supply Chain.

Schema1

Des commandes modifiées dans la période ferme (lead time fournisseur) impactant la chaine d’approvisionnement et la planification du fournisseur

Une worst practice récurrente qui complique le processus d’approvisionnement. En plus du rallongement conséquent des délais, causé par ces modifications, la relation fournisseur/client n’en sort pas avec moins de dégâts. La définition de règles de gestion claires et efficaces contribue grandement à la limitation de ce cas de figure.

Schema2

Des besoins non partagés régulièrement avec le fournisseur réduisant la visibilité sur les commandes à venir

Différentes mauvaises pratiques sont constatées sur l’offre de visibilité aux fournisseurs :

  • Absence de partage des prévisions avec le fournisseur –  cette mauvaise pratique fait que les fournisseurs sécurisent leur lead time en le prolongeant, créant un effet négatif sur la flexibilité d’approvisionnement du client. La mise en place d’un partage systémique permet de négocier des lead times plus courts, jusqu’à 50%. Des études (Cachon et Fischer (2000) ; Lee et al. (2000) ; Cachon et Larivière (2001) ; et Zhao (2002)) montrent que lorsque les informations sur la demande et les stocks sont partagées, ceci engendre une réduction significative des stocks et des coûts.
  • Absence de partage synthétique régulier des commandes fermes fournisseur : à l’identique que le précédent, la mise en place de cette communication permet de rassurer le fournisseur au niveau de leur plan de production et approvisionnement.

3/ Gestion des flux

L’absence d’une revue sur la stratégie de distribution prenant en compte les contraintes logistiques et commerciales des magasins provoque un écoulement à l’aveugle des stocks entrepôts

La réduction des niveaux des stock est l’un des enjeux majeurs d’une Supply Chain robuste à condition que la réduction se fasse sous des règles qui prennent en compte les contraintes logistiques et commerciales de l’entreprise, de ses clients et du marché, d’où la nécessité d’une méthode d’optimisation de ce processus de réduction des stocks qui permet d’accroitre le taux d’écoulement.

Des choix d’entreposage non optimisés plaçant des références à forte rotation nationale et à faible rotation locale mises en stockage local

Le choix des flux de stockage des produits doit faire objet d’une étude approfondie du marché, des rotations, de la nature des produits, des localisations géographiques des fournisseurs et des clients…etc. Ceci permettra de gagner en surface de stockage sur les entrepôts, de réduire les coûts d’exploitation et valorisation des stocks et donc optimiser le BFR.

L’absence des consommations fiables en bord de ligne empêchant la maîtrise des flux

Une absence de maitrise des consommations informatiques en production nuira aux mises à disposition des composants en bord de ligne, à la gestion des gaspillages via les forçages d’ordres de fabrication et, en dernier, au calcul du PRI.

4/ Gestion de la performance: animation des éléments QCD

L’absence de KPIs et d’animation de l’activité empêchant d’atteindre les niveaux de performance souhaités

Un tableau de bord pertinent est le B.A-BA d’une gestion réussie de la Supply Chain du contrôle de sa performance. Il permet de mesurer les écarts et par conséquent, de résoudre les problèmes relatifs à ces écarts au sein du service concerné et, dans le cas échéant, de les remonter à d’autres niveaux décisionnels de l’organisation.

Le silotage entre les différents départements de la Supply Chain rendant la communication pénible

Le manque de communication et de définition des rôles porte un grand coup à la performance de la chaine logistique. Une intégration de la Supply Chain via le partage et la coordination des flux d’information entre tous les membres de celles-ci, permet donc de mieux définir leurs RACI (R : réalisateur ; A : approbateur ; C : consulté ; I : informé) (Kempainen et Ari, 2003).

Des processus lourds présentant des étapes sans valeur ajoutée

L’un des freins le plus souvent rencontrés dans la gestion des chaines logistiques est la lourdeur des processus (Achats, Appro, préparation…), avec un nombre important de tâches à non-valeur ajoutée mais indispensables pour le bon fonctionnement du processus. Une des méthodes les plus robustes est la combinaison des VSM (Value Stream Mapping) pour formaliser les processus avec la RPA (Robotic Process Automation) pour les automatiser,  permettant ainsi de rendre négligeable le taux d’erreur et de gagner en temps de traitement. Deux exemples sont le processus manuel d’approvisionnement et la gestion des avoirs à appliquer sur les prochaines commandes auprès du fournisseur.

Sources

  • Cachon G.P. et Fischer M., “Supply chain inventory management and the value of shared information”, Management science, vol. 46,2000, p. 1032-1048.
  • Cachon G.P. et Lariviere M.A., “Contracting to assure supply : How to share demand forecasts in a supply chain”, Management science, vol. 47,2001, p. 629-646.
  • Garnier A. – 10 tendances clés pour comprendre le Supply Chain Management
  • Garnier A. – Supply Chain Management: la Blockchain est-elle la nouvelle RFID?
  • Lee H., So K.C. et Tang C., “The value of information sharing in a two-level supply chain”, Management science, vol. 46,2000, p. 626-43.
  • Zhao Y., The impact of information sharing on supply chain performance, Ph. D. Thesis, Northwestern University, 2002.
  • Kempainen K. et Ari P.J.V., “Trends in industrial supply chains and networks”, International journal of physical distribution & logistics management, vol. 33,2003, p. 701-719.
  • Véronneau S. et Cimon Y., “Maintaining robust decision capabilities : An integrative humansystems approach”, Decision support systems, vol. 43, p. 127-140,2007.