Entraînez les fournisseurs à gagner avec vous – L’importance du développement fournisseurs

Le business model de chaque entreprise devrait être de gagner en fournissant des produits, des services et des solutions de qualité, à des clients qui offrent les coûts de possession et d'exploitation les plus bas. Ce business model commence et se termine avec le client. Pour appliquer ce modèle, il est important de développer et de maintenir une base d'approvisionnement qui fait partie intégrante de la Supply Chain étendue et qui peut systématiquement fournir la bonne partie, au bon endroit, au bon moment, à la bonne quantité, et de bonne qualité.

L’environnement d’affaires d’aujourd’hui est caractérisé par :

    • ​L’évolution de la complexité de la Supply Chain
    • ​Le besoin d’intégrer une relation fournisseur
    • ​La limite des ressources internes, nécessaires pour la flexibilité
    • ​L’augmentation de la concurrence et du besoin d’innovation
    • ​Un environnement de travail piloté en silos par un KPI
    • ​Un marché de plus en plus exigeant

Pour que les entreprises renforcent leur focus sur le client et transitionnent d’un état d’esprit limité à un état d’esprit plus ouvert, elles doivent adopter intégralement leur base de fournisseurs. Les relations fournisseur-client constituent un système qui va optimiser sa performance lorsque toutes les parties impliquées travailleront pour la maximiser, en partageant des ressources, en se faisant confiance et en collaborant réellement afin d’être toujours présentes pour le client final.

Tout est plus facile à dire qu'à faire, et n'arrive pas du jour au lendemain !

Depuis des décennies, les entreprises ont déployé des programmes de développement fournisseurs, déployant des initiatives Lean et s'efforçant d'intégrer l'amélioration continue, mais ont constamment échoué. Le fait est, que toutes ces initiatives ont été développées dans un silo : soit dans l'entreprise elle-même, soit dans l’un de ses départements, n'impliquant que marginalement et ponctuellement la base des fournisseurs. Une autre raison de l'échec est que de telles initiatives seraient centrées sur des KPI sélectionnés, conduits par un symbole «$», provoquant des conflits lorsque la définition de ces KPI ou leurs cibles n'est pas alignée avec d'autres indicateurs de performance de l'entreprise ou de n'importe quel fournisseur.

Sans réellement aborder l'implication culturelle de la création de véritables partenariats, sans avoir un leadership visionnaire qui saisit les implications à long terme, sans formuler une stratégie qui vise un véritable changement dans la façon dont les relations fournisseur-client sont pensées, développées et mesurées, cette initiative continuera d’échouer.

​La contribution de concession de prix des fournisseurs (barre la plus courte) représente seulement une fraction de la contribution totale des fournisseurs aux bénéfices des OEM. Lorsqu'il est ajouté à la contribution hors prix du fournisseur (troisième barre à partir de la gauche), le total dépasse la contribution managériale de l'OEM (quatrième barre) aux bénéfices OEM. (PRNewsFoto / Planning Perspectives, Inc.)

Le Monozukuri est une nouvelle manière d'aborder le développement des fournisseurs, en la transformant en une intégration fournisseur et en un effort transversal qui étend les bénéfices capturés en optimisant la Supply Chain de bout en bout.


Le Monozukuri est créé en utilisant 3 piliers :


Neuf leviers Monozukuri
Un processus robuste
Une gestion du changement

Les piliers Monozukuri ci-dessus ne se soutiennent pas et nécessitent 3 facteurs favorables du Monozukuri :

  1. Outils et techniques validés
  2. KPI alignés, cibles et objectifs
  3. Culture de l'entreprise

Communiquer correctement la vision Monozukuri à travers la Supply Chain crée l'élan requis pour établir les facteurs favorables du Monozukuri et déployer les trois piliers à travers la Supply Chain. Les entreprises ne doivent pas sous-estimer le temps et les efforts nécessaires pour définir et communiquer l'énoncé de la vision Monozukuri, ce qui, en tout état de cause, déclenche la transition de l'état d'esprit déterminé à un état d'esprit plus libre.

Pour ensuite soutenir le Monozukuri une entreprise ne nécessite pas autant de ressources que celles nécessaires pour l'établir. Une fois que le moteur du Monozukuri est huilé et que le système procure de perpétuels avantages, il réalise une amélioration continue au sein de la Supply Chain de bout en bout et s'étend finalement jusqu’au client final.


Les résultats du Monozukuri ne doivent pas être mesurés par le succès ou les failles de tel KPI ou d’un autre à un moment donné, mais par la façon dont le système réagit à tout manque à gagner, en comprenant le véritable impact à long terme pour le client final et en travaillant comme de vrais partenaires.

Quel que soit le défi que vous pourriez relever, le confronter avec vos partenaires commerciaux (fournisseurs stratégiques) vous donnera l'avantage concurrentiel dont vous avez besoin et fournira un modèle de gestion du changement auquel chaque élément du système se tournera, conduisant un profond changement culturel, et perpétuant les avantages pour chaque entreprise impliquée !