Plaidoyer pour une intégration des Opérations en amont d'un projet de développement à l’international
Insight 7 Juil. 2017

Plaidoyer pour une intégration des Opérations en amont d'un projet de développement à l’international

Le développement à l'international est une question centrale pour les organisations d'envergure. Or les contraintes liées aux opérations sont souvent négligées dans de tels projets, le commercial et le marketing étant naturellement à l'initiative de ces démarches. Si les grandes entreprises se sont construites au XX e siècle sur un système pyramidal et centralisé avec des directions imposant à marche-forcée la mise en oeuvre de leurs décisions stratégiques, il apparaît de plus en plus clairement que ce modèle soit de moins en moins adapté pour gérer la complexité du monde qui vient.

Les Opérations, centrales dans la question de l'optimisation de la marge opérationnelle ont souvent été, nous l'avons constaté, les trop tardivement impliquées dans la mise en oeuvre de tels plans stratégiques. Avec les conséquences que nous trouvons parfois sur le terrain des mois, voire des années plus tard. Cet article est ainsi l'occasion pour KEPLER de rappeler sous la forme d'un Do's and Don'ts quelques recommandations en la matière.

Dans le cadre d'un développement à l'international, quelques bonnes pratiques à renforcer

1/ Rationaliser toutes les décisions sur la base d’une étude détaillée, s’appuyant sur des données fines et démontrées

Les décisions relatives au dispositif à prévoir : son dimensionnement ou sa localisation nécessitent la conduite d’investigations détaillées et précises afin de prendre des décisions rationnelles et étayées. Au risque de prêter le flanc à un lieu commun, il semble ici important de rappeler qu’une zone propice à la distribution et la vente n’est pas toujours une zone propice pour la production.

2/ Déployer les meilleures pratiques dès le départ, avec l’ensemble des parties prenantes, et non un pilotage a minima

Le développement des opérations à l’international est une démarche exigeante et ne peut donc se faire « au rabais ». Il est recommandé aux entreprises de s’entourer dès le lancement du projet des meilleurs experts et de mettre en œuvre des pratiques permettant de garantir un niveau de robustesse du dispositif au moins aussi élevé que le celui qui existe dans le pays d’origine. Les principes de professionnalisme et d’efficacité en place dans l’organisation doivent servir de benchmark. Nous oserons même dire : renforcées.

3/ Adapter son approche à l’écosystème local : ne pas débarquer avec une armée d’experts, sourds aux pratiques ayant cours dans le pays de destination

Chaque zone, chaque pays, présente des spécificités, des contraintes, mais aussi des avantages. Anticiper ces différents points est clé pour gérer une implantation. Cela doit se faire par l’emploi d’experts locaux, qui permettent de passer outre les barrières de la langue et sont les mieux placés pour apporter un support efficace.

4/ Maximiser le recours aux ressources locales afin d’optimiser les coûts, réduire les risques…et paraître local

Se limiter à de l’exportation est le plus souvent insuffisant. Une telle pratique offre rarement un développement pérenne de l’activité. Seul un objectif élevé de localisation, sur la production, sur les approvisionnements comme sur la supply chain, permettent de traiter les questions de coût et de risque, de façon robuste et détaillée. Une exploitation des expertises et des capacités locales reste le meilleur moyen de se rapprocher de ses clients.

Les travers à éviter

1/ Parier sur une série d’initiatives pilotées à distance sans implication forte des équipes locales

Le déploiement des opérations à l’international est une démarche longue. La stabilisation du dispositif prend plusieurs années. Les actions coup de poing ne permettent pas d’apprendre de ses réussites et de ses échecs et présentent l’énorme risque de créer un essoufflement dans les équipes.

Par ailleurs, elles ne permettent pas de stabiliser des ressources locales – employés, experts, partenaires, fournisseurs – facteurs clé d’un développement réussi sur le long terme.

2/ Surestimer l’impact du « low cost » pour amortir et justifier une implantation

Le coût seul ne peut justifier une implantation locale, d’autant que dans la plupart des zones de croissance, les évolutions sont rapides voire brutales. L’implantation d’un dispositif opérationnel local doit permettre de sécuriser la production, la distribution … à un coût en cohérence avec le marché local.

Une approche en coût complet, intégrant les coûts cachés, est nécessaire pour éviter les déconvenues. Les business plans basés sur des hypothèses théoriques de réduction des coûts se révèlent faux dans une majorité de cas.

3/ Démarrer sur un modèle basé sur l’exportation, par définition onéreux et risqué et au final, rarement durable

Les structures de coût et les niveaux de prix marché sont très différents d’une zone à l’autre, selon les fluctuations des monnaies et les droits de douanes. Tous ces paramètres rendent l’exportation hasardeuse et complexe. Le maintien de l’activité commerciale dans un pays prometteur peut en pâtir fortement. La poursuite du développement de l’activité dans une zone pourtant clairement attractive peut être, de ce fait, mise en péril.

4. Sous-estimer l’énergie nécessaire à l’accompagnement des acteurs locaux

Le donneur d’ordre ne peut espérer arriver avec ses exigences et faire un copier-coller auprès de ses partenaires locaux. Les pratiques sont différentes, les contraintes réglementaires et les normes le sont également. Une phase d’apprentissage mutuel est nécessaire pour atteindre le niveau de performance attendu. L’investissement du donneur d’ordre en matière de temps alloué, ressources et support, joue un rôle fondamental dans l’atteinte d’un niveau de performance satisfaisant.

Parce que la question de l'adaptation du modèle est clé dans la réussite d'un projet de développement à l'international

Nous recommandons en premier lieu, d’intégrer les opérations et leur expertise technique le plus en amont possible avant de valider le projet visé.