Développement fournisseurs : l'intégration gagnante

Le business model de chaque entreprise devrait être de gagner en compétitivité, en fournissant des produits, services et des solutions de qualité, à des clients qui offrent les coûts de possession et d’exploitation les plus bas.

Ce business model commence et se termine avec le client. Pour appliquer ce modèle, il est important de développer et de maintenir une base d’approvisionnement qui fait partie intégrante de la Supply Chain étendue et qui peut systématiquement fournir la bonne partie, au bon endroit, au bon moment, à la bonne quantité, et de bonne qualité.

L’environnement d’affaires aujourd’hui

Il est caractérisé par :

• ​L’évolution de la complexité de la Supply Chain
• ​Le besoin d’intégrer une relation fournisseur
• ​La limite des ressources internes, nécessaires pour la flexibilité
• ​L’augmentation de la concurrence et du besoin d’innovation
• ​Un environnement de travail piloté en silos par un KPI
• ​Un marché de plus en plus exigeant

Pour que les entreprises renforcent leur focus sur le client et évoluent d’un état d’esprit limité à un état d’esprit plus ouvert, elles doivent intégrer leur base de fournisseurs.

Les relations fournisseur-client constituent un système à même d’optimiser la performance lorsque toutes les parties impliquées travailleront pour la maximiser, en partageant des ressources, en se faisant confiance et en collaborant réellement afin d’être toujours présentes pour le client final. Un conseil plus facile à énoncer qu’à mettre en oeuvre, et qui ne se produit pas du jour au lendemain.

Depuis des décennies, les entreprises ont déployé des programmes de développement fournisseurs avec plus ou moins de succès.

En déployant des initiatives Lean et en s’efforçant d’intégrer l’amélioration continue, les entreprises on tenté mais ont souvent échoué.

Le fait est que dans leur vaste majorité, ces initiatives ont été développées en silo : soit dans l’entreprise elle-même, soit dans l’un de ses départements, n’impliquant que marginalement et ponctuellement la base des fournisseurs.

Une autre raison de l’échec est que de telles initiatives seraient centrées sur des KPI sélectionnés, conduits par un symbole «$», provoquant des conflits lorsque la définition de ces KPI ou leurs cibles n’est pas alignée avec d’autres indicateurs de performance de l’entreprise ou de n’importe quel fournisseur :

• Sans réellement aborder l’implication culturelle de la création de véritables partenariats,
• sans avoir un leadership visionnaire qui saisit les implications à long terme,
• sans formuler une stratégie qui vise un véritable changement dans la façon dont les relations fournisseur-client sont pensées, développées et mesurées

… cette initiative continuera de produire des échecs.

Via une intégration fournisseur et en un effort transversal qui étend les bénéfices capturés en optimisant la Supply Chain de bout en bout, le développement fournisseurs emprunte une nouvelle voie porteuse d’ambitions.

Communiquer correctement la vision Monozukuri à travers la Supply Chain crée l’élan requis pour établir les facteurs favorables du Monozukuri et déployer les trois piliers à travers l’organisation. Les entreprises ne doivent pas sous-estimer le temps et les efforts nécessaires pour définir et communiquer l’énoncé de cette vision.

Pour soutenir le Monozukuri une entreprise ne nécessite pas autant de ressources que celles nécessaires pour l’établir. Une fois que le moteur du Monozukuri est huilé et que le système procure de perpétuels avantages, il produit une amélioration continue au sein de la Supply Chain de bout en bout et s’étend finalement jusqu’au client final.

Les résultats ne doivent pas être mesurés par le succès ou les failles de tel KPI ou d’un autre à un moment donné, mais par la façon dont le système réagit à tout manque à gagner, en comprenant le véritable impact à long terme pour le client final. Cette approche ouvre la voie à un travail en « vrais partenaires ».