Les pires pratiques de la Supply Chain doivent être avouées et pas seulement sous la contrainte

Hand turns a dice and changes the word

Afin de répondre à des attentes évolutives des clients dans un contexte économique digital très compétitif, il est indispensable d’avoir une Supply Chain solide, agile et rentable. En effet, les entreprises ont besoin de limiter et contrôler les pires pratiques de gestion de leur Supply Chain. Pour ce faire, des chantiers d’élimination des pires pratiques doivent être menés sur le plan de leur organisation, de leur processus ainsi que de leurs moyens digitaux.

Enjeux d'une Supply Chain robuste​

SC robuste

Exemples des pires pratiques

1/ Gestion de la qualité de l'information

Des fiches produit non à jour dans les ERP (prix achat, MOQ, Incoterm,…) engendrant des commandes fournisseurs non conformes

Une qualité médiocre des données produit induit systématiquement des commandes fournisseur non conformes et donc une disponibilité produit dégradée. L’une des solutions pour remédier à ce problème est de mettre en place un système de communication efficace entre les services achats et le service approvisionnement permettant de réduire les délais de mise à jour des données jusqu’à 90%.

Des stocks de matières premières, semi-finis, et/ou produits finis pas fiables anéantissant la visibilité

Le manque de données actualisées quotidiennement sur les stocks de la matière première au produit fini en passant par les produits semi finis présente deux gros enjeux :

  • la réduction du BFR pour les entreprises – la mise en place donc d’un tableau de bord adapté et facile à piloter s’avère primordial afin de prendre la main sur la gestion d’une partie de son BFR;
  • la fiabilisation et automatisation du CBN, ayant comme conséquences la stabilisation des plans de production et l’ordonnancement, éléments qui peuvent s’avérer perturbateurs de la chaine d’approvisionnement.

Des analyses (l’OTD, le volume palettes, le transport, les fournisseurs, les retours, etc.) basées sur des données peu fiables défigurant les décisions sur la chaine d’approvisionnement  

Des données non fiables conduisent systématiquement à mener des analyses faussées et donc à mettre en place des actions non adaptées aux vraies problématiques.

2/ Gestion des commandes

Des commandes fermes passées au fournisseur très en amont du besoin générant des sur-stocks

Cette pratique fait perdre de la flexibilité vis-à-vis des aléas des différents systèmes en aval (outil de production, demande client, …). Or il est nécessaire de réagir rapidement afin de prévenir les effets nocifs dus à la surcharge du système opérationnel (Véronneau et Cimon, 2007) et aussi afin de maintenir une certaine agilité de la Supply Chain.

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Des commandes modifiées dans la période ferme (lead time fournisseur) impactant la chaine d’approvisionnement et la planification du fournisseur

Une worst practice récurrente qui complique le processus d’approvisionnement. En plus du rallongement conséquent des délais, causé par ces modifications, la relation fournisseur/client n’en sort pas avec moins de dégâts. La définition de règles de gestion claires et efficaces contribue grandement à la limitation de ce cas de figure.

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Des besoins non partagés régulièrement avec le fournisseur réduisant la visibilité sur les commandes à venir

Différentes mauvaises pratiques sont constatées sur l’offre de visibilité aux fournisseurs :

  • Absence de partage des prévisions avec le fournisseur –  cette mauvaise pratique fait que les fournisseurs sécurisent leur lead time en le prolongeant, créant un effet négatif sur la flexibilité d’approvisionnement du client. La mise en place d’un partage systémique permet de négocier des lead times plus courts, jusqu’à 50%. Des études (Cachon et Fischer (2000) ; Lee et al. (2000) ; Cachon et Larivière (2001) ; et Zhao (2002)) montrent que lorsque les informations sur la demande et les stocks sont partagées, ceci engendre une réduction significative des stocks et des coûts.
  • Absence de partage synthétique régulier des commandes fermes fournisseur : à l’identique que le précédent, la mise en place de cette communication permet de rassurer le fournisseur au niveau de leur plan de production et approvisionnement.

3/ Gestion des flux

L’absence d’une revue sur la stratégie de distribution prenant en compte les contraintes logistiques et commerciales des magasins provoque un écoulement à l’aveugle des stocks entrepôts

La réduction des niveaux des stock est l’un des enjeux majeurs d’une Supply Chain robuste à condition que la réduction se fasse sous des règles qui prennent en compte les contraintes logistiques et commerciales de l’entreprise, de ses clients et du marché, d’où la nécessité d’une méthode d’optimisation de ce processus de réduction des stocks qui permet d’accroitre le taux d’écoulement.

Des choix d’entreposage non optimisés plaçant des références à forte rotation nationale et à faible rotation locale mises en stockage local

Le choix des flux de stockage des produits doit faire objet d’une étude approfondie du marché, des rotations, de la nature des produits, des localisations géographiques des fournisseurs et des clients…etc. Ceci permettra de gagner en surface de stockage sur les entrepôts, de réduire les coûts d’exploitation et valorisation des stocks et donc optimiser le BFR.

L’absence des consommations fiables en bord de ligne empêchant la maîtrise des flux

Une absence de maitrise des consommations informatiques en production nuira aux mises à disposition des composants en bord de ligne, à la gestion des gaspillages via les forçages d’ordres de fabrication et, en dernier, au calcul du PRI.

4/ Gestion de la performance: animation des éléments QCD

L’absence de KPIs et d’animation de l’activité empêchant d’atteindre les niveaux de performance souhaités

Un tableau de bord pertinent est le B.A-BA d’une gestion réussie de la Supply Chain du contrôle de sa performance. Il permet de mesurer les écarts et par conséquent, de résoudre les problèmes relatifs à ces écarts au sein du service concerné et, dans le cas échéant, de les remonter à d’autres niveaux décisionnels de l’organisation.

Le silotage entre les différents départements de la Supply Chain rendant la communication pénible

Le manque de communication et de définition des rôles porte un grand coup à la performance de la chaine logistique. Une intégration de la Supply Chain via le partage et la coordination des flux d’information entre tous les membres de celles-ci, permet donc de mieux définir leurs RACI (R : réalisateur ; A : approbateur ; C : consulté ; I : informé) (Kempainen et Ari, 2003).

Des processus lourds présentant des étapes sans valeur ajoutée

L’un des freins le plus souvent rencontrés dans la gestion des chaines logistiques est la lourdeur des processus (Achats, Appro, préparation…), avec un nombre important de tâches à non-valeur ajoutée mais indispensables pour le bon fonctionnement du processus. Une des méthodes les plus robustes est la combinaison des VSM (Value Stream Mapping) pour formaliser les processus avec la RPA (Robotic Process Automation) pour les automatiser,  permettant ainsi de rendre négligeable le taux d’erreur et de gagner en temps de traitement. Deux exemples sont le processus manuel d’approvisionnement et la gestion des avoirs à appliquer sur les prochaines commandes auprès du fournisseur.

Sources

  • Cachon G.P. et Fischer M., “Supply chain inventory management and the value of shared information”, Management science, vol. 46,2000, p. 1032-1048.
  • Cachon G.P. et Lariviere M.A., “Contracting to assure supply : How to share demand forecasts in a supply chain”, Management science, vol. 47,2001, p. 629-646.
  • Garnier A. – 10 tendances clés pour comprendre le Supply Chain Management
  • Garnier A. – Supply Chain Management: la Blockchain est-elle la nouvelle RFID?
  • Lee H., So K.C. et Tang C., “The value of information sharing in a two-level supply chain”, Management science, vol. 46,2000, p. 626-43.
  • Zhao Y., The impact of information sharing on supply chain performance, Ph. D. Thesis, Northwestern University, 2002.
  • Kempainen K. et Ari P.J.V., “Trends in industrial supply chains and networks”, International journal of physical distribution & logistics management, vol. 33,2003, p. 701-719.
  • Véronneau S. et Cimon Y., “Maintaining robust decision capabilities : An integrative humansystems approach”, Decision support systems, vol. 43, p. 127-140,2007.

Dynamisez vos économies achats grâce au Machine Learning

Au quotidien, la plupart des acheteurs réalisent de nombreuses tâches répétitives et manuelles. Les avancées du Machine Learning profitent aux organisations Achats et Supply Chain. EasyKost Booster apporte aux organisations Achats une manière d’identifier et d’accélérer les opportunités d’économies en intégrant des données multifonctionnelles et en améliorant la collaboration transverse.

Libérez votre potentiel en externalisant vos processus stratégiques

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L’externalisation des processus stratégiques peut apporter davantage de valeur ajoutée afin de sécuriser la performance et de permettre aux ressources internes de se concentrer sur la vision globale. Lorsqu’il s’agit d’identifier de nouveaux fournisseurs, de négocier ou du processus d’approvisionnement stratégique, nombre de nos clients doivent augmenter leur niveau d’expertise et d’autonomisation sans accroître les effectifs. En externalisant ces processus auprès d’une équipe dédiée, le client peut ainsi se focaliser sur ce qui compte le plus dans son business, que ce soit l’innovation, la restructuration ou la réévaluation du marché pour satisfaire les besoins des clients.

La détection de fournisseurs

De nombreuses Directions Achats ne consacrent pas suffisamment d’expertise et de temps pour cadrer les nouveaux fournisseurs qualifiés et pour s’assurer de l’exhaustivité et de la robustesse de la sélection de fournisseurs sur le marché. De plus, la détection de fournisseurs peut s’avérer très chronophage si le focus sur les domaines les plus porteurs n’est pas bien défini et documenté. Lorsque les Achats sont challengés pour répondre aux demandes de production, la recherche de nouveaux fournisseurs prêts-à-l’emploi devient une tâche longue et pénible.

La best practice de KEPLER

En utilisant une méthodologie d’étude macro, KEPLER permet de limiter l’identification de fournisseurs régionaux aux pays les plus à même de produire, sur le marché, le produit ou la catégorie demandé(e). A travers cette approche axée sur les données, une recherche exhaustive peut être menée et aboutit à une shortlist de fournisseurs sélectionnés afin de conduire un RFI, RFQ/RFP ou une qualification sur site. En externalisant ce processus auprès d’une équipe internationale avec des ressources sur le lieu où se trouvent les fournisseurs, le client peut se concentrer sur le bon déroulement de sa ligne de production.

La négociation fournisseurs

Lorsqu’il s’agit de gérer les fournisseurs, nos clients en ont souvent trop pour rester constamment en contact avec eux. Par conséquent, certaines opportunités de négociation ne sont pas du tout adressées: les fournisseurs éloignés, les technologies peu importantes,  les petits fournisseurs. En utilisant un tiers pour analyser les dépenses, bâtir une vision claire et une stratégie de négociation et négocier directement avec les fournisseurs est un moyen formidable de saisir rapidement les opportunités d’économies jusqu’alors épargnées.

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Par le biais de processus élaborés et des outils de négociation, il devient possible de fournir un point de vue extérieur et d’identifier de nouvelles économies.

Le cas client KEPLER

Pour l’un de ses clients, KEPLER a passé en revue plus de $135M de dépenses et 154 fournisseurs pour préparer les négociations. Durant 3 mois, l’équipe a conçu des boîtes à outils et a engagé des négociations avec 87 fournisseurs, permettant ainsi au client de gagner 3% dans des économies non identifiées auparavant.

L'externalisation des Achats

Les initiatives des clients sont toujours contraintes par un manque de ressources. Cependant, l’ajout de personnes internes est souvent impossible ou peu pertinent. Que le tâche soit limitée par le temps et qu’il n’y ait pas de besoin de maintenir des ressources ou qu’il n’y ait pas de ressources disponibles pour staffer un projet, l’externalisation du processus à coût optimisé reste une solution fiable et flexible pour un staffing à court ou long terme.

La best practice de KEPLER

KEPLER organise des équipes opérationnelles mixtes avec des consultants locaux et offshore/low-cost (en Inde) pour gérer et exécuter nos offres de BPO. Grâce à ses connaissances approfondies des Achats et de la Supply Chain, KEPLER est capable de générer les processus de manière efficace et de s’adapter aux besoins de ses clients, quelle que soit la maturité du processus.

Le cas client KEPLER

Pour l’un de nos clients sur le point de lancer un nouveau produit, l’externalisation des processus d’Achats de bout en bout lui a permis de respecter les délais courts de production sans supporter des effectifs additionnels sur le long terme. Sur une période de 10 mois, KEPLER a négocié et passé des commandes pour plus de 1200 pièces et $11M de dépenses. En externalisant l’approvisionnement de pièces d’une grande variété et d’une faible complexité, le client a réussi à diminuer sa cadence d’approvisionnement de 20% et de focaliser sa connaissance de l’industrie sur des initiatives stratégiques.

L’externalisation n’est pas seulement une question d’ajout de ressources additionnelles mais il s’agit aussi et surtout d’une question d’efficacité. Apporter davantage de valeur ajoutée avec une équipe expérimentée et des méthodologies solides, déployer une équipe flexible complètement alignée avec la charge de travail et le planning de chaque initiative, optimiser les coûts par le biais de professionnels offshore et low-cost: tout cela permet à KEPLER d’aller plus loin and plus vite en comparaison à des équipes internes.

L’externalisation est aussi une excellente méthode pour se refocaliser sur la stratégie du business principal et réhausser les challenges quotidiens qui peuvent freiner le changement.

La baisse du fret aérien, une aubaine pour les compagnies aériennes commerciales?

DUBAI, UNITED ARAB EMIRATES - SEPTEMBER 6, 2018: Emirates Boeing 777 Airliner ground handling at Dubai Internation Airport, loading unit load devices into the cargo hold.

Le fret aérien : situation et acteurs

Mauvais temps pour le fret aérien. En juin 2019, le trafic mondial a enregistré une chute de 4,8% en tonnes par kilomètres transportées (TKT) par rapport à la même période en 2018 (1). L’Association Internationale du Transport Aérien (IATA) attribue ce déclin à la hausse des prix du kérosène, aux tensions commerciales sino-américaines et aux manifestations Hongkongaisesqui avait contraint le premier aéroport mondial de cargo à fermer temporairement.

Contrairement aux idées reçues, la baisse du trafic touche autant les airlines commerciales que les airlines tout-cargo.

En effet, près de 70% du fret aérien mondial (en TKT) est transporté dans les soutes d’avions commerciaux. Le top 10 des transporteurs de fret est d’ailleurs occupé par 7 compagnies commerciales contre seulement 3 spécialistes cargo.

Chez les compagnies commerciales, le fret constitue entre 10 à 20% des revenus. Pour pallier la perte de vitesse du fret, ces dernières devront davantage capitaliser sur le revenu passager pour assurer leur croissance.

Les zones fret des avions commerciaux deviennent donc une source additionnelle de revenu à exploiter.

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L’innovation proposée par Airbus et Safran

En mars 2018, Airbus et Zodiac Aerospace (désormais Safran Cabin) ont annoncé un partenariat pour le développement et la commercialisation de modules passagers situés dans le pont inferieur des A330 – espace jusqu’alors réservé à la soute à bagages et au cargo.

Le duo laisse entrevoir des modules couchettes, lounge, espaces pour enfants et salles de réunion. Safran Cabin, qui réalise déjà des modules de repos pour le personnel à bord, souhaite étendre ces services aux passagers à horizon 2020. Cette offre de confort supplémentaire s’inscrit dans le cadre du retour des vols très long courrier avec l’arrivée d’avions capables de couvrir des distances jusqu’alors inatteignables (A350-900 ULR et 777-8X).

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© Airbus SAS 2017 – All rights reserved.

Les modules de passagers seront facilement interchangeables avec les conteneurs de fret ordinaire et constitueront une alternative pour combler le pont inferieur cargo vacant lié à la baisse du trafic fret. Ces nouveaux services, commercialisés sous forme d’option payante, arrivent à point nommé pour les compagnies aériennes désireuses d’optimiser chaque m2 de leurs avions. 

© Airbus SAS 2017 – All rights reserved.

En plus de constituer une source de revenus alternative lorsque la demande cargo est basse ou pas assez rentable sur certaines lignes, les pods permettent aux compagnies aériennes de différencier leurs offres et d’«upgrader» leur niveau de service à moindre coût, sans modification structurelle des sièges et de la cabine.

La solution présente l’avantage d’une grande flexibilité avec la possibilité d’optimiser pour chaque vol l’équilibre passager/cargo : jusqu’à quatre modules peuvent être chargés en fonction des demandes passager et cargo. En sus, le design et l’agencement des modules seront disponibles en linefit (lors de la fabrication de l’avion) ou en retrofit (post-assemblage).

Si le concept suscite un clair intérêt commercial – AirFrance-KLM se dit intéressé pour équiper ses A330 – il doit néanmoins être validé par l’Agence Européenne de Sécurité Aérienne et la FAA américaine. Dès lors, les modules deviendront un levier de profitabilité supplémentaire dans une industrie où le profit moyen par passager par an (6.12$) ne dépasse pas le prix d’un Big Mac en Suisse (3).  

Déploiement de la RPA pour automatiser vos processus à faible valeur ajoutée

Vos équipes passent un temps significatif sur des tâches chronophages, répétitives nécessitant peu de réflexion au détriment des tâches génératrices de valeur. Frustration et erreurs gagnent du terrain, la productivité s’en trouve dégradée. La robotisation des tâches par la RPA « Robotic Process Automation » recentre vos équipes sur leur cœur de métier, tout en maximisant, en nombre et en fiabilité, le traitement des tâches répétitives. Découvrez comment le cabinet KEPLER accompagne ses clients pour l’optimisation de leurs processus et la mise en place de la RPA.

5 solutions digitales au service de la production et maintenance chez Airbus

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Le trafic aérien mondial, catalysé par l’expansion des économies notamment en Inde, en Chine et au Moyen-Orient, connait une croissance sans précédent. Airbus projette une demande avoisinant les 37,400 aéronefs à horizon 2037, soit une évolution moyenne annuelle de +4,4%

En 2018, Airbus a fait preuve de cadences records sur ses chaines d’assemblages, avec en moyenne 66,8 modèles A320 produits chaque mois. Couplé à un carnet de commandes de 7525 appareils, soit 9,38 ans au rythme actuel de production, le constructeur cherche à intensifier encore ses cadences et compte y parvenir à l’aide d’outils digitaux.

Graphe

Solution 1

Chaque acteur du marché aéronautique ne possède qu’une fraction des données liées à son environnement. En partenariat avec Palantir, Airbus a déployé en 2017 sa nouvelle plateforme de donnée Skywise. Cette dernière a pour but d’accroître la chaine de valeur via le partage de données cruciales entre les acteurs de l’industrie aéronautique.

  • Fournisseurs : Détails et disponibilités des composants
  • Constructeurs : Design, production et MRO
  • Compagnies aériennes : Données de vol et comportements des passagers
  • Aéroports : Mouvement des avions, passagers et bagages

Skywise regroupe ainsi les données de 22 compagnies aériennes, 2 500 avions, 12 millions de vols et 25 millions dossiers de maintenance. Avec le digital, Airbus a divisé le temps de résolution des problèmes par 3 pour l’assemblage de l’A350 et a respecté la hausse des cadences de production de ce programme. Dans le futur, Airbus prévoit d’incorporer les données de fournisseurs (actuellement hébergées sur une plateforme séparée) ainsi que celles d’aéroports partenaires.

Solution 2

Airbus, en coopération avec un grand cabinet de conseil, a développé des lunettes intelligentes permettant d’améliorer la précision et de réduire la complexité des procédés d’aménagement des cabines. Le marquage des sièges est un procédé long car les spécificités entre familles d’avions et les aménagements selon les besoins des compagnies aériennes rendent impossible la standardisation. Cette technologie ‘wearable’ divise par 6 le temps nécessaire pour le marquage des sièges.

Solution 3

Un élément clé de la production aéronautique 4.0 est la création d’IoT ‘digital twins’. Ces copies virtuelles répliquent les caractéristiques d’un produit ou d’un processus physique. Le couplage des mondes virtuel et physique permet l’analyse de données et la surveillance de systèmes pour prévenir les problèmes avant même qu’ils ne surviennent, éviter les temps morts et planifier l’avenir en utilisant des simulations. CFM International, la joint-venture entre Safran et GE, jumèle chaque moteur LEAP fourni à Airbus avec un avatar digital, procurant un diagnostic en temps réel des moteurs en circulations et à l’arrêt.

Solution 4

Airbus équipe chacun de ses appareils avec en moyenne 20,000 capteurs MRO embarqués afin d’identifier les équipements défaillants et les pièces structurelles devant être changées. Ainsi, ce process contribue à optimiser l’exploitation et la longévité de l’avion.

Les anomalies identifiées par le Flight Data Monitoring (FDM) aboutissent à anticiper un changement de pièces ou d’équipements plutôt qu’une réparation – le Turn Around Time (TAT) du renouvellement d’un équipement étant généralement plus court que la réparation – et limitent le temps des AOG (Aircraft On Ground).

Parallèlement, les pièces destinées au parc de rechange sont produites de manière anticipée, réduisant stocks et délais de production. La demande des pièces dites « de rechange » est alors satisfaite sans entraver la production des pièces destinées à l’assemblage initial de l’appareil. 

Solution 5

En partenariat avec Dassault Systems, Airbus a annoncé le déploiement de la plateforme 3DEXPERIENCE pour accompagner sa transformation digitale. 3DEXPERIENCE posera les bases d’une continuité numérique, de la conception aux opérations, dans un seul modèle de données pour une expérience utilisateur unifiée à travers toutes les divisions et familles de produits. Avec cette implémentation, Airbus espère une configuration de production robuste couplée à une réduction du délai de développement de ses prototypes.

Avec ces outils, Airbus entend booster sa capacité à produire vite et bien. De la conception, avec 3DEXPERIENCE, en passant par la production, avec les lunettes intelligentes, jusqu’à la maintenance, à l’aide de capteurs et répliques virtuelles, les solutions digitales représentent un gisement de valeur déterminant pour Airbus, dont Skywise devient progressivement la colonne vertébrale. 

Schéma Directeur Logistique: les 5 bonnes questions à se poser

Nombre de nos clients s’interrogent sur la pertinence de leur schéma logistique et souhaitent challenger l’organisation de leur flux pour répondre aux enjeux de réactivité et d’efficience imposés par le marché. Cette réflexion est d’autant plus nécessaire que la plupart des distributeurs (plus de 80% selon les derniers sondages) et un nombre croissant d’industriels livrent désormais la bataille de l’omnicanal. Être au plus près du consommateur, le servir rapidement et à moindre coût, avec un service personnalisé… autant de défis qui exercent une pression forte sur les réseaux logistiques et qui contraignent les acteurs à repenser leur organisation. Combien d’entrepôts et où les positionner ? Quelle stratégie de stockage associée ? Quel mode de distribution ?  

Très souvent, les évolutions de réseau logistique sont réalisées sous contraintes, pour palier des déficits de surface de stockage par exemple. Sur la France, ce sont ainsi plus de 8 millions de m2 de surface de stockage additionnels qui ont été mis sur le marché en 2018 par une quarantaine d’acteurs logistiques. Cette démarche est poussée par une tendance globale à la régionalisation des flux tendus.

Or, pour être efficient, le schéma directeur des flux ne peut pas être appréhendé de façon opportuniste, maillon par maillon, mais bien dans une approche holistique. Le schéma directeur s’inscrit dans une logique moyen/long terme et a pour objectif de soutenir la réalisation du business plan de l’entreprise. Il nécessite pour cela l’implication du top management afin d’avoir une lecture transversale des enjeux et opportunités qui se présentent à l’entreprise. Les évolutions de l’offre et de la demande devront être intégrées en amont dans les différentes modélisations des scenarios, impliquant une réflexion dans la rupture.

Dans les organisations les plus matures, le schéma directeur Supply Chain va même servir à tirer la conduite du changement dans d’autres fonctions de l’entreprise, car il met en mouvement l’ensemble des fonctions de l’entreprise

Lors d’un benchmark récent réalisé auprès d’acteurs de la distribution (enseigne dont le réseau en France représentait à minima 100 magasins), les coûts déclarés de leur Supply Chain oscillaient entre 8 et 15%.  Ces écarts de coûts sont en partie liés aux services spécifiques offerts par les différentes enseignes. Par exemple, le fait de proposer à ses clients et/ou magasins une préparation au détail unitaire, nécessitant ainsi une opération de décolisage, augmente structurellement les coûts de picking de 2 à 3%.  Sans parler des coûts induits par une promesse clients à J+1, permettant à un artisan de passer ses commandes à 17h pour être livré le lendemain sur son chantier avant 7h… Autant de surcoûts qui doivent être chiffrés précisément sur le terrain pour permettre au décideur de prendre les bons arbitrages en termes d’offre de service.  

Attention à l’idée reçue qui consisterait à penser que l’externalisation de la logistique est LA solution pour optimiser le couple coûts / service. Elle aura certes l’avantage de faire monter en expertise métier et offrir de la flexibilité, mais elle peut parfois s’avérer décevante. Le markup opéré par les prestataires représente en moyenne entre 5 et 15% d’augmentation par rapport une exploitation en interne. Par ailleurs, si les produits manutentionnés présentent de fortes spécificités en termes d’encombrement par exemple, ou de fragilité, il est fort à parier que vos équipes logistiques actuelles disposent d’une expertise qu’il sera difficile ou très couteux de retrouver chez les acteurs du marché.

Une fois cette lecture opérationnelle de vos coûts réalisée, vous aurez les éléments en main pour définir le juste niveau de service que vous souhaitez proposer. Par exemple, l’amélioration linéaire des délais de livraisons peut s’avérer extrêmement coûteuse et parfois complètement inutile par rapport aux attentes réelles de vos clients ou prospects.

En plus d’une lecture par typologie de produits, la réflexion devra également porter sur une segmentation des clients selon leur attractivité. Cette attractivité peut être évaluée selon le niveau de marge ou de croissance du marché en question ou bien encore, selon le potentiel d’accroissement du chiffre d’affaire de ce client.

Exemple de matrice

La définition de la promesse client nécessite une très bonne connaissance du marché. A titre d’exemple, nous avons récemment été sollicités par un sous-traitant cosmétique pour réduire son lead-time de 14 à 10 semaines sur le marché. Des ateliers de travail collaboratifs nous ont permis de mettre en évidence que le délai actuel était parfaitement acceptable par les donneurs d’ordre. Ces derniers étaient en revanche tout-à-fait intransigeants sur le respect de cet engagement. Nous avons donc retravaillé l’organisation des flux pour sécuriser ce délai, sans exercer des contraintes additionnelles sur le schéma de flux.

Dans les différents scenarios qui seront modélisés, une analyse robuste de sensibilité doit être réalisée afin de vérifier l’impact des hypothèses sur les résultats coûts, qualité et délais. Une mauvaise anticipation des risques entraîne des surcoûts très conséquents, qu’ils soient indirects à travers le traitement de litiges dans 60% des cas ou bien directs avec l’application de pénalités dans plus de 1 cas sur 2. Ils peuvent même aller jusqu’à la perte de clients dans 30% des cas. Certains risques sont relativement bien appréhendés par les industriels, comme le risque fournisseurs qui apparaît désormais quasi systématiquement dans les grilles d’évaluation de modèle, ou bien encore les risques pays qui donne lieu, par la société américaine d’assurance dommages FM Global, à un classement mondial reconnu et partagé

D’autres paramètres sont en revanche beaucoup plus difficiles à modéliser car souvent méconnus.  

En tout premier lieu, on retrouve le risque réglementaire. Par exemple, les évolutions de taxation douanière représentent un facteur très perturbant des Supply Chain dans notre paradigme d’économie mondialisée. Plus proche et plus concrète, la menace de taxation qui pèse sur le transport frigorique se pose comme une épée de Damoclès sur les schémas de flux logistiques avec des coûts au km qui pourraient aller jusqu’à tripler. Les analyses multicritères et les ateliers de travail menés dans le cadre d’étude de schéma directeur permettent de retenir le scénario qui maximisera les bénéfices en limitant au mieux les risques. Les organisations les plus résilientes travaillent sur la base de scénarios « what if » afin de bâtir un plan de continuité d’activité et de sécuriser la mise en place de backups rapides. 

Le plan de transition s’inscrira en général dans une période 2 à 3 ans pour permettre à l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur d’adapter leur métier à ce nouveau schéma. Il est primordial que les chantiers identifiés impliquent l’ensemble de l’organisation, la réussite du projet n’incombant pas à la seule Supply Chain. Le rôle crucial des SI dans ces chantiers est évident et requiert le bon niveau de compétences techniques (interne ou externe).  Un des facteurs clés de succès lors de l’évolution du schéma directeur réside dans la bonne évaluation des ressources nécessaires et un pilotage agile des potentiels goulots d’étranglement qui menacent le projet. Le planning d’économies et bénéfices sera ainsi systématiquement mis en relation avec un plan de ressources afin d’en avoir une lecture réaliste des impacts P&L à court et moyen termes

L’ensemble de l’organisation et des partenaires doivent être alignés sur le schéma de flux cibles qui permettra soit d’inscrire l’organisation dans une nouvelle dynamique, soit en cas de d’échec d’accélérer son déclin. Les priorités et le phasage des chantiers font partie intégrante du schéma directeur. Tous les industriels s’accordent sur le fait qu’une des clefs de la réussite d’un projet d’une telle envergure est de faire partager la responsabilité à l’ensemble des collaborateurs impactés, qu’il s’agisse des opérationnels de la Supply Chain, des fonctions marketing, achat ou bien encore financières. Tous doivent être convaincus de la démarche pour porter le projet en interne mais également auprès des clients. En effet, avec la digitalisation de l’acte d’achat des consommateurs, nul doute que le schéma directeur Supply Chain est plus que jamais un élément stratégique différenciant pour l’entreprise.

En résumé…

Toutes ces questionnements sont indispensables si l’on souhaite définir un schéma de flux optimal. Des nombreuses solutions de network design existent pour soutenir cette réflexion stratégique mais attention au raccourci qui consisterait à penser que c’est l’outil qui donnera les réponses. Son utilisation est d’une part bien souvent limitée par le niveau et la granulométrie des données accessibles, et il ne saurait remplacer les ateliers collaboratifs entre les métiers. Une fois défini, le schéma directeur devra être ensuite être challengé régulièrement tant les paramètres internes et externes influençant cet équilibre sont nombreux.

Cas Client: Définition du Schéma Directeur Logistique d’un Distributeur

Un client issu de la grande distribution a voulu repenser son organisation logistique pour répondre à la fois à l’augmentation des commandes web et à l’augmentation des coûts actuels de son réseau.

Notre consultant senior Tagir explique ce cas client, de l’identification de la problèmatique aux résultats observés après l’intervention de KEPLER.

Optimisation de la performance opérationnelle à la stérilisation

La stérilisation est une fonction critique pour les établissements hospitaliers, qui s’apparente à un atelier de production avec ses difficultés habituelles: des implantations inefficaces, des postes inadaptés, du matériel manquant… Tout cela génère des tensions avec des impacts forts sur le taux d’absentéisme et la qualité de service perçue par le bloc.

Découvrez comment le cabinet KEPLER intervient pour optimiser le processus de stérilisation au service de la performance de la clinique et du bloc opératoire.

 

Benchmarking industriel : l’efficacité des fonctions indirectes de production

Le cabinet Kepler a mené un benchmarking mondial sur l’efficacité des fonctions indirectes de production, à travers une quarantaine d’usines d’industries diverses (électronique, automobile, électroménager, etc). Pierre Rougier, associé fondateur de Kepler, explique les conclusions de cette étude ainsi que les initiatives mises en place pour adresser les problématiques constatées.

 

Le Quick Repricing ou comment générer des économies avec les petits fournisseurs

Les entreprises ont souvent un nombre important de fournisseurs, pour diverses raisons: acquisitions, achats décentralisés, portefeuilles de fournisseurs incontrôlés ou processus insuffisants. A cause de cette profusion de fournisseurs, mais également des processus achats parfois complexes et des contraintes de ressources, les Directions Achats passent à côté de potentiels d’économies significatifs.

Les équipes Achats se concentrent souvent sur les fournisseurs et les projets stratégiques à forte valeur ajoutée, tandis que les acheteurs Site gèrent les fournisseurs tactiques en même temps qu’ils émettent les commandes. Dans un contexte de pression accrue sur les coûts et de complexification de la Supply Chain, une partie importante des dépenses achats n’est pas adressée chaque année. Les acheteurs focalisant leurs efforts pour dynamiser l’innovation fournisseurs, générer des productivités croissantes tout en pilotant les risques, ils ne peuvent s’occuper de leurs petits fournisseurs et passent ainsi à côté d’un potentiel d’économies. C’est pourquoi Kepler a développé une offre « Quick Repricing » pour générer des économies avec ces fournisseurs non adressés et…

 

L’Industrie 3.X et la TPM décodées

Suite à notre dernier article « Industrie 4.0 … enfin parlons plutôt de 3.X ! », nous vous proposons de poursuivre avec une brève description de la TPM complétée par les différents types de technologies de l’industrie 4.0.

   La TPM, c’est quoi ?

Les défauts ou les défaillances des machines pendant la production ont des effets négatifs sur le planning de production ainsi que sur le moral des employés. La Total Productive Maintenance (TPM) est à l’origine de la fiabilisation des équipements. Il est essentiellement centré sur la machine et sa productivité mesurée par l’OEE (Overall Equipment Efficiency, également appelé TRS pour Taux de Rendement Synthétique).

Le focus est mis sur la réduction des 16 pertes généralisées de l’OEE, classées dans trois groupes : les pertes liées à l’équipement, les pertes liées à la main d’œuvre et les pertes liées aux matières, à l’outillage et à l’énergie.

Le JIPM (Japan Institute for Plant Maintenance) a défini les huit piliers de la démarche de management TPM en 1989 :

Gestion et maintenance autonome des équipements

Elimination des gaspillages / Améliorations au cas par cas

Maintenance planifiée

Amélioration des connaissances et savoir-faire

Sécurité, conditions de travail et environnement

Maitrise ou maintenance de la qualité

Maitrise de la conception des produits et équipements associés

Efficience des services connexes ou « TPM dans les bureaux »

Ces 8 piliers resteront des fondamentaux de l’industrie. La question est simple : « en quoi le 3.X va venir consolider et garantir une maintenance toujours plus efficace ? ».

   Que nous propose l’Industrie 3.X ?

L’analyse de Big Data, l’Internet des objets, l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle et augmentée, et les systèmes cyber-physiques sont considérés comme les principaux leviers de la prochaine mise à niveau du numérique.

  • Analyse Big Data

Le terme «big data» fait référence aux grands ensembles de données techniquement complexes pour les applications typiques d’analyse et traitement de données. L’analyse de Big Data permet aux entreprises de faire de la «prédiction», les entreprises peuvent prédire les évènements à l’aide d’une analyse approfondie de grands ensembles de données qui seront activement monitorées. La quantité d’informations stockées croît 4 fois plus vite que l’économie mondiale, tandis que les vitesses de calcul augmentent 9 fois plus vite. Cela reste très important car depuis le début de la création de données numériques jusqu’à l’année 2003, il y avait 5 exaoctets d’information créés et maintenant la même quantité d’informations est créée tous les deux jours. Une étude avec plus de 2 000 participants d’entreprises de 9 grands secteurs industriels et 26 pays montrent que 80% des PDG mondiaux ont reconnu l’importance du data mining et de l’analyse pour leurs organisations. Les données volumineuses permettent d’extraire de nouvelles données à partir des données existantes, fournissant ainsi des informations techniques et commerciales importantes qui aident à prendre des décisions plus claires et optimisées. 

Le cloud computing et le machine learning sont également des technologies prédominantes dans l’analyse Big data, le cloud computing est une plateforme évolutive qui aide à utiliser les ressources informatiques de manière plus rationnelle, aidant l’automatisation et réduisant les coûts générés par les systèmes isolés. Le « cloud manufacturing » est le concept qui reflète l’idée d’une usine intelligente, c’est-à-dire la collaboration de modèles de production avancés avec la technologie informatique dans le cloud pour réaliser une production informatisée et axée sur les services (Givehchi, Tresk et Jasperneite, 2013).

  • Internet des Objets (IoT)

L’idée de l’Internet des objets est apparue pour la première fois dans les années 80, pour répondre aux besoins des guichets automatiques bancaires (Shon, 1996). Depuis, nombre de ces appareils ont été connectés en réseau. L’Internet des objets (IoT) est la terminologie utilisée pour les dispositifs physiques ou les composants qui peuvent être connectés via le réseau et ont la capacité de communiquer entre eux via des RIFD (Radio Frequency Identification) ou des capteurs intelligents (Gilchrist, 2016b). Selon l’ISO/IEC JTC1 (2015) l’IoT est une infrastructure d’objets, de personnes, de systèmes et de ressources d’information interconnectés ainsi que des services intelligents pour leur permettre de traiter l’information du monde physique et virtuel et de réagir. Cependant, il s’agit d’un concept similaire aux systèmes cyber physiques (CPS). Selon une estimation, environ 25 milliards d’appareils / objets seront interconnectés et auront une communication entre eux, et ce sera utilisé d’ici 2020. L’Internet des objets permet aux entreprises d’ajouter de la transparence dans les processus et de les rendre analytiquement mesurables. Ces capteurs peuvent être portés par les opérateurs, placés sur les chaines de production, sur les machines directement, dans les entrepôts …

De même, les nouvelles solutions type RFID permettent de garantir une parfaite traçabilité des produits sur la chaine de valeur et également de mesurer la performance au quotidien grâce à la collecte de données pertinentes. La capacité des IoT à proposer une intelligence augmentée aide les entreprises à optimiser leur capacité de prise de décision, à garantir une collecte de données efficace et à générer les bons rapports pour leur environnement spécifique. L’IoT aide l’entreprise à gagner en « intelligence », en leur donnant la capacité d’analyser leurs processus physiques qui n’étaient pas mesurables auparavant. Tout cela contribue à une meilleure capacité stratégique et opérationnelle et, dans certains cas, à un avantage concurrentiel (Kopetz, 2011).

  • Intelligence Artificielle

L’IA a été introduite comme domaine de recherche à la fin des années 1950. L’intelligence artificielle est un sous-domaine de l’informatique, dont le seul but est de donner aux machines ou aux robots une intelligence humaine telle qu’ils deviennent des plateformes indépendantes et capables de prendre des décisions intelligentes de manière autonome (McCarthy, 2007). Il y a deux types de l’IA : l’intelligence artificielle mono activité (ANI) qui est liée à des applications sur une seule tâche dans un domaine très précis dont nous sommes témoins aujourd’hui (i.e. jeu Go), puis il y a l’intelligence artificielle générale (AGI) qui est encore en développement. Le concept d’AGI est large, profond et contient des caractéristiques qui surpassent l’intelligence humaine dans de nombreuses dimensions telles que la vitesse analytique, la mémoire, le multitâche, la reconnaissance des formes et la capacité d’adaptation avec de nouvelles informations auto-apprises (Muehlhauser, 2013). Selon Hawking et al. (2014), le succès dans la création de l’AGI serait le plus grand événement de l’histoire humaine, mais ils ne sont pas certains que ce soit aussi le dernier, à moins d’apprendre à éviter le risque, d’où la vision hésitante des experts par rapport à l’IA. 

Combien d’emplois seront remplacés par les robots et l’IA dans les prochaines années ? Et combien de nouveaux métiers et postes seront-t-ils créées ? La réponse n’est pas donnée, mais pour illustrer, la plus grande banque du Japon, Mitsubishi UFJ Finance, a récemment installé des robots pour ses opérations de service client et l’IPsoft, un centre d’appel, utilise un robot d’IA « Amelia » capable d’auto-apprendre en dehors des connaissances préprogrammées. « Amelia » peut maintenant traiter plus de 60% de toutes les requêtes entrantes.

  • Réalité virtuelle et augmentée

L’usine intelligente sera aidée par des programmes avancés de ressources humaines en « réalité virtuelle et réalité augmentée ». La réalité virtuelle (VR) est un environnement simulé par ordinateur. Elle est présentée à l’utilisateur comme un environnement réel. Elle peut aider les programmes de formation des employés et dans l’assistance aux processus opérationnels à l’aide d’appareils numériques compatibles. En revanche, la réalité augmentée (AR) a une longueur d’avance et permet à l’utilisateur d’interférer avec un environnement simulé (Boud et al., 1999). Selon Jason Ganz, PDG d’Agora VR « Internet nous a permis d’apprendre quoi que ce soit – VR et AR nous permettront de tout expérimenter ». Les experts suggèrent que certaines des tâches de management se tiendront virtuellement comme par exemple les réunions et les conférences stratégiques. De plus la VR et l’AR aideront le département des ressources humaines dans la formation et le système d’accompagnement continu pour la transition dans un environnement numérique.

  • Systèmes cyber-physiques

Afin de rendre l’usine intelligente opérationnelle ou fonctionnelle, nous aurons besoin des « Systèmes Cyber Physiques (CPS) ». Les CPS sont des systèmes intelligents qui permettent de créer un pont entre les composants virtuels et physiques utilisés dans la production, la logistique et les produits. C’est le concept qui se combine avec l’Internet des Services (IoS) pour rendre l’industrie 3.X possible, ce qui ouvre de nouvelles possibilités pour des applications et processus innovants. Les CPS faciliteront le changement de paradigme par rapport aux « business models » et « market models » avec tous les intervenants de la chaine de valeur y compris les fournisseurs. Toutes ces technologies combinées à d’autres technologies telles que la fabrication additive, par exemple l’impression 3D, le frittage sélectif par laser, la cobotique, l’AGV, etc., constituent les bases pour l’usine du futur, qui regroupe des systèmes virtuels et physiques via des systèmes cyber physiques. Une telle fusion des processus techniques et des processus d’affaires fera une porte d’entrée au concept connu sous le nom de « Smart Factory » (MacDougall, 2014).

Toutes ces technologies déjà connues, comment vont-elles contribuer aux sites de production ? Et notamment dans le cadre d’une démarche de TPM ? Dans le prochain article, nous présenterons les contributions de l’environnement numérisé au TPM et de manière plus large, des solutions pratiques que nous mettons en place chez nos clients.

Sources :

Boud, A. C., Haniff, D. J., Baber, C., & Steiner, S. J. (1999). Virtual reality and augmented reality as a training tool for assembly tasks. In Information Visualization, 1999. Proceedings. 1999 IEEE International Conference on (pp. 32-36). IEEE.

Gilchrist, A. (2016b). Middleware Industrial Internet of Things Platforms. In Industry 4.0 (pp. 153-160). Apress.

Givehchi, O., Trsek, H., & Jasperneite, J. (2013). Cloud computing for industrial automation systems—A comprehensive overview. In Emerging Technologies & Factory Automation (ETFA), 2013 IEEE 18th Conference on (pp. 1-4). IEEE.

Hawking, S., Russell, S., Tegmark, M., & Wilczek, F. (2014). Stephen Hawking: \’Transcendence looks at the implications of artificial intelligence-but are we taking AI seriously enough?’. The Independent, 2014(05-01), 9313474

Kopetz, H. (2011). Internet of things. In Real-time systems (pp. 307-323). Springer US.

Shon, S. W. (1996). U.S. Patent No. 5,499,238. Washington, DC: U.S. Patent and Trademark Office.

MacDougall, W. (2014). Industrie 4.0: Smart manufacturing for the future. Germany Trade & Invest.

McCarthy, J. (2007). WHAT IS ARTIFICIAL INTELLIGENCE? Retrieved March 15, 2017, from http://www-formal.stanford.edu/jmc/whatisai/

Muehlhauser, L. (2013, September 15). What is AGI? Retrieved March 26, 2018, from https://intelligence.org/2013/08/11/what-is-agi/

L’utilisation du Machine Learning pour générer des économies rapides et gagner en cohérence des prix

Le but de cet article est de partager notre expérience dans l’utilisation du Machine Learning afin de générer des opportunités d’économies rapides et d’homogénéiser les prix d’achats parmi les business units / régions de grands groupes.

  Contexte et défis au sein d’un groupe multi-BU

Il pourrait rapidement devenir lourd pour un grand groupe et son équipe Achats d’assurer la cohérence des prix dans une catégorie spécifique.


  • check

    Pourquoi payer 5,6 $ pour un tube extrudé de 10 cm de long et 2 mm de diamètre et 20 $ pour un tube de 20 cm et 2,5 mm de diamètre ?


  • check

    Ou un certain prix pour un produit rouge et un double, pour sa version bleue ?

Ces lacunes peuvent être normales mais doivent être contrôlées et comprises afin que les fournisseurs ou la R & D puissent être contestés.

Même avec une organisation et des systèmes corporate, les business units sont souvent indépendantes ou, pire, cloisonnées. Elles pourraient implicitement refuser de se coordonner globalement parce qu’elles doivent aller vite et rester indépendantes. Mais, au-delà des comportements organisationnels et culturels, les principaux obstacles sont d’ordre technique et informatique :


  • check

    Les produits ont des spécificités et des caractéristiques différentes rendant difficiles la comparaison des prix et l’alignement


  • check

    Il n’y a pas de référentiel commun combinant des informations techniques et économiques


  • check

    L’historique des prix est rarement revu


  • check

    Le système ERP n’alertant pas les écarts de prix


  • check

    Le prix des petits fournisseurs n’est pas contrôlé correctement


  • check

    Les routines de révision des prix peuvent varier d’un groupe à l’autre


  • check

    Multi-contrat avec des fournisseurs similaires


  • check

    Les fournisseurs appliquent un coût différent pour faire des affaires par BU / région

C’est avec certitude que l’approche traditionnelle devrait coûter et les solutions peuvent aider à résoudre ces problèmes.

Cependant, elles sont souvent complexes à mettre en œuvre à grande échelle, car elles nécessitent beaucoup d’informations sur les processus de fabrication, une forte expertise technique et une coopération longue et fastidieuse avec les fournisseurs (la politique du livre ouvert est obligatoire).

Consultez notre article « Optimisation de la Supply Chain : les pistes pour une approche en coût complet« 

  Proposition de valeur

De nombreuses entreprises ont développé une approche innovante et efficace combinant des analyses avancées et des algorithmes prédictifs (dérivés de l’intelligence artificielle) pour générer des opportunités d’économies rapides, uniquement en traitant vos données existantes.

La méthodologie est basée sur 5 piliers :


  • check

    Créer un modèle de coûts basé sur des facteurs de coûts partagés tenant compte des spécificités BU / région


  • check

    Utiliser l’analyse comparative pour identifier les lacunes dans les BU / régions et les stratégies d’approvisionnement optimisées


  • check

    Identifier les produits surévalués et quantifier les opportunités d’économies


  • check

    Utiliser l’exploration de données pour déterminer les leviers d’optimisation et préparer des arguments pour les négociations avec les fournisseurs


  • check

    Spécifier les systèmes de management et les besoins requis pour soutenir le processus

Les avantages suivants ont été observés :


  • check

    Identifier les opportunités d’économies (négociation, VAVE, resourcing)


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    Générer des gains rapides grâce à des négociations « basées sur l’analyse » avec les fournisseurs


  • check

    Contrôler les devis des fournisseurs sur les nouveaux projets


  • check

    Améliorer les stratégies d’approvisionnement grâce à l’allocation optimisée des fournisseurs par cluster


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    Favoriser l’amélioration continue grâce à un modèle de coûts robuste, à des compétences accrues et à une collaboration inter-fonctionnelle améliorée

  Des solutions d’évaluation basées sur le Machine Learning

Solution d’évaluation basée sur le Machine Learning qui estime le prix d’un nouveau produit ou service en traitant les données actuelles / historiques à l’aide d’un algorithme sophistiqué, tel que les forêts aléatoires. Les forêts aléatoires sont une méthode statistique non paramétrique qui permet l’apprentissage sur plusieurs arbres de décision basés sur des sous-ensembles de données légèrement différents générés par les techniques Bootstrap (voir Breiman, L., Random Forests, Machine Learning, 45, 5-32 (2001)).

Ce type de méthodes permet d’estimer le prix d’un produit / service sur la base de paramètres pré-identifiés appelés «cost-drivers». L’estimation est très rapide et précise (30% de précision accrue par rapport aux méthodes statistiques traditionnelles).

En comparaison avec les méthodes traditionnelles, les principaux avantages du costing basé sur le Machine Learning sont les suivants :


  • check

    L’utilisateur ne doit pas être un expert du process de production du produit. L’estimation est exclusivement basée sur les caractéristiques du produit (« cost drivers ») qui sont des informations auxquelles il peut accéder en interne (Vs interroger son fournisseur).


  • check

    Il peut mélanger un nombre infini de cost drivers, ces derniers pouvant être continus ou discrets, techniques (poids, fonction couleur, matière première, …) ou commerciaux (pays, volume, fournisseur, …).


  • check

    Capacité à traiter des bases de données pour lesquelles le nombre de variables dépasse largement le nombre d’observations


  • check

    Capacité à identifier et pondérer automatiquement les paramètres les plus importants, et donc les facteurs de coûts qui ont le plus d’impact


  • check

    Capacité à interpréter les résultats


  • check

    Capacité à gérer les valeurs manquantes / base de données incomplète

Pour toutes ces raisons, les logiciels basés sur le Machine Learning aident à créer un modèle de calcul des coûts très robuste et prêt à l’emploi.

Au-delà de ce qui précède, la solution d’évaluation des coûts basée sur le Machine Learning traite tous les prix d’achat actuels et identifie les incohérences / écarts par rapport aux estimations, ce qui facilite l’identification des opportunités d’économies, y compris les négociations avec les fournisseurs.

Enfin, certaines solutions intègrent des fonctionnalités de benchmark qui permettent de comparer chaque BU / Région pour une catégorie spécifique (même à travers des produits de conception et de caractéristiques différentes). Elles sont de plus en plus utilisées dans l’industrie et, par conséquent, elles ajoutent chaque jour des connaissances de référence externes pour chaque produit (la propriété intellectuelle et le respect de la confidentialité sont respectés). Cela permet de créer des communautés de benchmarking et de partager davantage (sciences de la vie, automobile …).

  Exemples

Avantages

Limites

Exemples de logiciels

Modèle analytique

  • Modèle explicatif et centré sur les opérations
  • Estimation du «meilleur prix au débarquement» et définition du prix cible
  • Permet d’optimiser les prix en production et de contrôler les plans des fournisseurs progressistes
  • • Difficulté à accéder aux références de processus et à les maintenir au fil du temps
    • Approche intrusive envers les fournisseurs
    • Modèle expert difficilement déployable
    • Délai d’attente pour le paramétrage et l’exécution du chiffrement
  • Précision ?
  • Siemens PLM
  • A Priori
  • Facton
  • Modèle paramétrique statistique

    • Facile et rapide à utiliser
    • Cohérence des prix estimés et exactitude (conditionnelle)
    • Approche non intrusive des fournisseurs
    • Applications de produits et de services
    • Très pertinent dans les phases amont du cycle de vie et pour les analyses de cohérence
    • Requiert un minimum de données et un historique de qualité
    • Modèle qui n’est pas très « explicatif » pour modérer les plans de progrès des fournisseurs
    • Modèle moins pertinent pour fixer les prix cibles et le « meilleur prix au débarquement »
    • Difficulté à modéliser les paramètres qualitatifs
  • Seer
  • EstimFEC

  • Modèle statistique non-paramétrique

    Les
    «Forêts aléatoires»

    • Facile et rapide à utiliser
    • Cohérence du prix estimé et précision augmentée de 30% par rapport aux modèles paramétriques (conditionnel)
    • Approche non intrusive des fournisseurs
    • Applications de produits et de services
    • Très pertinent dans les phases amont du cycle de vie
    • Pertinent également dans les phases en aval pour l’analyse des cohérences de prix et l’identification des opportunités grâce aux propriétés explicatives des forêts
    • Intègre beaucoup de facteurs de coûts, y compris les facteurs qualitatifs
    • Détecte les percées technologiques
    • Prioriser les inducteurs de coûts
    • Gère les valeurs manquantes et peut travailler avec un échantillon limité
    • Modèle moins pertinent pour établir les prix cibles et le « meilleur prix au débarquement »
  • easyKost
  • Le Cost-To-Serve ou comment optimiser vos coûts complets de mise à disposition (vidéo)

    Dans une économie toujours plus concurrentielle, le coût de mise à disposition des produits est au coeur des enjeux industriels.

    Grâce à l’approche Cost-To-Serve, Kepler vous propose d’améliorer votre marge grâce à un pilotage fin de vos coûts opérationnels par ligne de produit et par client.

    Industrie 4.0 … enfin parlons plutôt de 3.X !

    L’industrie 4.0 est devenue une évidence pour tout le monde… mais il faut savoir raison garder !

    Le terme Industrie 4.0 a été introduit pour la première fois pendant la Hanover Fair en 2011 (Wahlster, 2012). Il vient d’une initiative lancée par le German Federal Government dans le cadre de sa stratégie globale High-Tech. Une introduction aux concepts de l’industrie 4.0 peut être trouvée dans Lasi et al. (2014).

    Pour mémoire, la première révolution industrielle traduit l’automatisation de la production grâce à la vapeur et l’eau (Industrie 1.0) ; pour la seconde, l’électrification (2.0) est arrivée, et enfin, plus récemment, la troisième a vu l’avènement de l’ordinateur numérique (3.0). Toutes ces révolutions étaient liées à des inventions fondées sur des découvertes scientifiques de rupture (Watt, Tesla, von Neuman) ouvrant de nouvelles industries.

    Notez que même d’autres inventions révolutionnaires, telles que la télécommunication sans fil de Marconi (prix Nobel de 1909) qui est à la base de la communication mondiale actuelle, ainsi que des possibilités variées pour le contrôle de la chaîne d’approvisionnement dans la production moderne ne sont pas considérées comme des « révolutions » pour l’industrie.

    Ainsi, le concept Industrie 4.0 n’est pas lié à une révolution technique suite à une découverte scientifique de rupture !

    En effet, les principaux outils nécessaires à cette mise en œuvre de l’industrie 4.0 existent déjà depuis longtemps : capteurs, automates, big data, Internet des objets, cloud computing, imprimante 3D. Plus qu’une révolution technologique, l’industrie 4.0 représente plutôt une réorganisation complète du mode de production avec les outils modernes donnant un plus grand poids au réseau.

    Cette nouvelle génération d’usines a pour objectif de relancer le dynamisme de l’industrie européenne via plusieurs actions : modernisation de la production, augmentation de la compétitivité, flexibilité par rapport à la demande, positionnement face aux enjeux de la mondialisation…

      Si ce n’est pas une révolution, alors pourquoi est-ce LE sujet aujourd’hui ?

    Toute entreprise aujourd’hui se doit de communiquer sur le digital. Selon des études récentes, plusieurs centaines de milliards d’investissements 4.0 sont lancés chaque année dans le monde. Les entreprises espèrent des retours sur investissement en moins de 2 ans en générant plusieurs points de revenus supplémentaires tout en réduisant leurs coûts, selon les études de 2 à 4%. Dans ce contexte les principaux acteurs misent sur ce marché à fort potentiel et font la guerre des plateformes pour l’usine du futur : Siemens avec MindSphere, GE avec Predix, Bosch avec IoT Bosch Suite, ABB avec ABB Ability, etc.

    Aujourd’hui les global players comme Siemens, Bosch, SAP, Deutsche Telekom se sont donc positionnés, ont conclu des alliances et déclinent des offres Industrie 4.0 tout en développant des démonstrateurs (Kohler C&C, 2015). Les pays n’hésitent pas à suivre ce mouvement car ils y voient une opportunité pour insuffler une nouvelle dynamique dans leurs pays, leurs régions, leurs villes. De plus, la fertilité technologique avec une grande capacité computationnelle et les nouvelles générations de plus en plus « branchées », sont les ingrédients clés pour favoriser cette transition digitale depuis la bulle internet.

    De notre point de vue, l’Industrie 4.0 sera d’abord une usine du rattrapage : le « pick and place » permet aux machines japonaises depuis plusieurs décennies de charger et décharger en cycle les machines automatiques. Il en va de même pour les chariots robotisés de manutention assurant le transport des semi-produits, de poste à poste, sur des itinéraires de moins en moins prédéfinis. Ils n’avaient jusqu’à présent jamais convaincus les industriels français alors qu’ils fonctionnent à la satisfaction de tous au même Japon depuis plus de 20 ans. Ce rattrapage réalisé, l’usine aura déjà un « look » plus actuel Quant à ce qu’il en sera dans le futur, vraisemblablement une extension des percées actuelles dans plus de domaines industriels et davantage d’opportunités.

    En conséquence, appeler l’Industrie 4.0 une « révolution » représente une incohérence avec les trois premières révolutions, car il s’agit simplement d’une évolution naturelle de la production intégrée par ordinateur (computer-integrated manufacturing (CIM)), et elle se matérialise plutôt par de petites étapes que l’on pourrait éventuellement appeler V.3.1, V.3.2, etc.

    L’évolution de l’industrie (adapted from Schrauf et Berttram, 2016)

    L’Industrie V.3.x, la « numérisation avancée », concernera les entreprises qui s’orientent vers le client via le commerce électronique, le marketing numérique, les médias sociaux et l’expérience client. En fin de compte, pratiquement tous les aspects de l’entreprise seront transformés par l’intégration verticale de la R&D, de la production, du marketing et des ventes et d’autres opérations internes, ainsi que de nouveaux « business models » fondés sur ces progrès. En effet, nous évoluons vers l’écosystème numérique complet.

      Mais la réalité est un peu plus compliquée 

    Une étude de la DZ Bank (échantillon de 1000 entreprises ayant un chiffre d’affaires compris entre 0,5 M€ et 125 M€) publiée en 2014 montrait que 35% des entreprises du Mittelstand pensaient que la numérisation était peu pertinente par rapport à leur chaîne de valeur et 14% supplémentaires, qu’elle jouait un rôle faible.

    Comment s’explique cette situation ?


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      Des barrières culturelles et psychologiques : ci-dessous, les nombreuses sources d’incertitude pour les chefs d’entreprise qui sont autant de freins pour l’introduction de l’Industrie 4.0 :

    Barrières culturelles et psychologiques

    Les freins perçus par les chefs d’entreprise dans le déploiement de l’Industrie 4.0 (Kagermann et al., 2013)


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      Les ressources financières peuvent manquer aux entreprises pour mettre en œuvre l’industrie numérisée;


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      Côté management, on note un manque de vision digitale globale. Les dirigeants ont du mal à percevoir le potentiel d’industrie numérisée et le ROI associé;


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      La majorité des entreprises se trouvent aujourd’hui dépassées par la complexité du thème « digital » et l’ensemble des implications dans l’entreprise;


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      La cybersécurité : pour l’académie allemande des technologies (Acatech), il n’y a pas de déficience des solutions de sécurité, seulement celles qui existent ne sont pas utilisées systématiquement. Bien que les menaces soient réelles dans l’application : infection des équipements avec un logiciel malveillant via les réseaux de bureaux, insertion de logiciel malveillant par clé USB ou par du matériel externe, accès illicite par un réseau de télémaintenance, sabotage délibéré ou comportement erroné, incitation à révéler des données personnelles notamment des mots de passe par l’hameçonnage (emails frauduleux, phishing) et par le « social engineering » (des criminels prennent une fausse identité, par exemple dans un email où ils peuvent se présenter comme le fisc ou un interlocuteur des ressources humaines).

    Bien que les techniques propres des systèmes de production Lean ne soient pas encore en place dans tous les ateliers des sites de production, la « Smart Factory » avec le très prometteur label allemand « Industrie 4.0 » fait déjà son show.



    3.X
    Industrie

    Alors que le système de production Toyota (TPS) a montré être le système de production le plus performant, l’industrie 4.0 est encore en phase de cadrage avec l’objectif ambitieux de devenir un système de cyber-production. Les connaissances partielles et parfois limitées sur les systèmes de production Lean conduisent à des idées déformées selon lesquelles les deux approches seraient incompatibles.

    La mise en place d’une digitalisation féroce sans un management du « juste nécessaire » dans une logique de conduite du changement mènerait à des gaspillages dans l’industrie d’aujourd’hui, où l’homme-machine continue à cohabiter et le fera dans la prochaine décennie. Certainement, l’industrie numérisée rendra le système de production plus flexible, cependant il n’est pas certain qu’il sera plus rapide, plus lisse, plus stable et plus précis. L’Industrie 3.X en soi se matérialisera de toute façon, avec ou sans cette initiative politico-économique. En fait, la numérisation dans l’industrie a commencé depuis longtemps et est toujours en cours. 

    Certes, c’est la connexion, la disponibilité et le traitement des données qui feront la différence dans le futur. Les esprits critiques pourraient donc même dire que l’industrie 3.X est une prophétie auto-réalisatrice dans une certaine mesure et ne répondra pas aux grandes attentes qu’elle soulève.

    Nous verrons dans une prochaine publication les différents types de technologies proposées par, soyons indulgents, le « 4.0 » et une brève définition du TPM.

    Sources :

    Kagermann, H., Wahlster, W., & Helbig, J. (2013) Recommendations for implementing the strategic initiative Industrie 4.0 – Final report of the Industrie 4.0 Working Group. Frankfurt am Main: Communication Promoters Group of the Industry-Science Research Alliance, acatech.

    Kohler C&C (2015). Industrie 4.0 : quelles stratégies numériques ? 1–67.

    Lasi, H., Fettke, P., Kemper, H.-G., Feld, T., and Hoffman, M. n, “Industry 4.0,” Business & Information Systems Engineering, vol. 6, no. 4, p.239, 2014.

    Nelles, J., Kuz, S., Mertens, A., and Schlick, C. M., “Human-centered design of assistance systems for production planning and control: The role of the human in industry 4.0,” in Industrial Technology (ICIT), 2016 IEEE International Conference on, pp. 2099–2104, IEEE, 2016.

    Schrauf, S., Berttram, P. (2016). How digitization makes the supply chain more efficient, agile, and customer-focused.

    Wahlster, W., “From industry 1.0 to industry 4.0: Towards the 4th industrial revolution,” in Forum Business meets Research, 2012.

    5 astuces pour pérenniser votre performance achats IT

    L’émergence rapide des nouvelles technologies, l’opacité des prix des principaux acteurs du marché, la pénurie d’experts en achats IT sont autant d’éléments justifiant un besoin pressant d’apporter performance et professionnalisme aux Achats IT.

    Voici 5 astuces permettant de pérenniser vos achats IT.

      #1 DOTER L’ENTREPRISE D’UNE POLITIQUE ACHAT IT PARTAGÉE ET VALIDÉE PAR L’ENSEMBLE DES PARTIES PRENANTES

    Dans les entreprises de taille importante, avec des implantations géographiques multiples, les achats IT sont souvent gérés directement par les pays ou les business lines, sans réelle coordination. Chaque pays, en lien avec son développement propre, a pu mettre en place une DSI qui implicitement se charge de gérer ses dépenses et nombre d’entre elles donc sont hors des écrans radar des achats et ne sont couverts par aucune politique coordonnée.
    En collaboration avec la DSI, les achats IT doivent donc (1) définir la politique à adopter sur chaque segment en lien avec la structure de chaque marché fournisseur, – centralisation (globale ou régionale), coordination, 100% local, (2) caler un RACI sur chaque phase du processus achat (prévision budgétaire, achat, approvisionnement, contrôle des dépenses, SRM), (3) mettre en musique cette politique par une animation transversale des différentes entités de l’entreprise (pays et/ou business lines).

      #2 ARMER LA DIRECTION DES ACHATS DE COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES EN ACHAT IT

    Sous le vocable « dépenses d’IT » se cache en fait un véritable maquis : rien de commun entre des dépenses d’hardware, de clouds, de software ou de prestation. C’est dans ce maquis encore que l’on croise de très grands noms incontournables (Google, Oracle, Microsoft, Salesforce, pour ne citer qu’eux). C’est également dans ce maquis que l’on affronte des commerciaux peu scrupuleux qui exploitent à loisir leur expertise et l’apparente complexité/unicité de leurs solutions pour vendre toujours plus. Il est donc vital de mettre en face des acheteurs experts de leur domaine pour développer un échange d’égal à égal en perçant au mieux les intérêts des vendeurs, les cycles de vente et les évolutions alternatives qui émergent.
    Le profil achat IT expert est une ressource rare, à la formation longue. Il est illusoire de s’appuyer sur de la mobilité interne pour disposer rapidement d’une telle compétence. Seule la recherche de profils externes dans des organisations achat IT matures peut répondre au besoin.

      #3 BASCULER D’UN MODE PAR ALLOCATION À UN MODE À L’USAGE

    La période actuelle est plus à la restriction budgétaire sur les dépenses indirectes, dont l’IT fait la plupart du temps partie, alors que la complexité des technologies est en constante évolution. Le salut réside plus dans une adaptation de l’offre aux besoins réels de l’entreprise qu’à la négociation de tel ou tel matériel ou support. Le principe consiste à basculer d’un modèle d’achat en silos (matériel, service…) à un modèle en coûts complets indexé sur l’usage (IT as a service), donc de limiter la dépense au juste nécessaire et surtout de la mettre sous condition d’activité. Cette approche permet d’une part de connecter directement le coût de l’IT à l’utilisation réelle et d’autre part de rendre objective la répartition des coûts entre les différents clients internes, cette répartition étant le plus souvent dans le modèle classique réalisée au moyen de clés plus ou moins arbitraires.

      #4 MUSCLER LE CONTRÔLE DES DÉPENSES IT

    Dans un contexte d’augmentation constante des dépenses IT (+4% par an en moyenne, +4,5% prévu pour 2018) – notamment du fait de la digitalisation –, nombre de ces dépenses n’étant pas gérées par les achats et étant directement à la main des clients internes (DSI pour une part importante, mais aussi les métiers qui peuvent avoir des besoins spécifiques), le suivi, qu’il soit budgétaire, contractuel ou fonctionnel est un véritable casse-tête. En particulier, disposer d’une vision consolidée des coûts IT relève souvent d’une gageure. Deux points font particulièrement défaut : le suivi budgétaire lui-même – la vision de l’adéquation entre les dépenses effectivement engagées et le budget prévu – et le contrôle de la facturation avant le paiement. Le premier point passe d’abord par la mise en place d’une classification homogène et précise des dépenses pour que les allocations soient claires, faciles à réaliser et alignées entre les entités. Le second point peut nécessiter la mise en place d’outils dédiés, qui ne se substitueront jamais totalement à un contrôle humain, tant les prestataires font souvent preuve d’ingéniosité (pas toujours volontaire) dans la facturation. En outre, la mise en place d’une contrathèque et d’un SAM (Software Asset Management) sont 2 exemples d’outils de contrôle particulièrement pertinents pour les dépenses IT.

      #5 DÉVELOPPER L’AGILITÉ POUR CAPTER L’INNOVATION AUPRÈS D’ACTEURS « ICONOCLASTES »

    L’écosystème IT est composé d’une multitude d’acteurs de nature hétérogène. Beaucoup de démarches achat, de processus achat, de règles notamment dans la gestion des risques, de critères d’évaluation, ne sont pas adaptés à cette diversité. Par exemple, il est fréquent que les règles de qualification de fournisseurs soient incompatibles avec le fait de travailler avec des start-ups : capacité à présenter 3 ans de bilans, niveau de dépendance potentielle rapidement important dans la mesure où l’activité de la société ciblée est balbutiante, absence de certification… Capter l’innovation est alors perçu comme un exercice présentant un risque important, que des organisations matures ne sont pas forcément prêtes à prendre. 

    L’agilité passe par la définition de processus spécifiques pour pouvoir collaborer sur un mode différent avec des sociétés ayant des configurations « exotiques », quitte à renforcer certains aspects pour sécuriser la collaboration (modèle de co-développement, exclusivité, incubation, propriété intellectuelle…). Souvent, l’efficacité de ce type de mesure est décuplée par la mise en place d’une organisation dédiée au sein des achats, disposant de compétences spécifiques, non seulement sur des technologies nouvelles, mais aussi dans le domaine juridique ou financier pour mieux accompagner ces jeunes pousses fragiles.


    10 tendances clés pour comprendre le Supply Chain Management

    En quelques années seulement, la gestion de la Supply Chain est devenue l’un des sujets les plus à la mode pour les organisations confrontées à des marchés mondialisés. Mais en parallèle, elle est également restée l’un des sujets les plus flous pour les gestionnaires à tous les niveaux. S’en tenant aux origines de la logistique, nous pourrions maintenir notre base sur la définition initiale de gestion de la Supply Chain (un système atteignant tous les processus, flux et ressources nécessaires pour fournir le bon produit / service au bon endroit, au bon moment, avec la bonne qualité et coût). Mais je pense que la meilleure façon pour les managers de garder une vision à jour est d’avoir une compréhension claire des principales tendances qui façonnent l’environnement des affaires. Grâce à cet exercice, nous voyons clairement comment l’essence de la gestion de la Supply Chain (approche systémique, partage de vision, principes d’animation…) est essentielle pour faire face à tous les défis émergents.

    CONSTATS

    #1 Les schémas de chaîne de valeur impliquent une complexité croissante pour la gestion d’entreprise

    #2 Les besoins de flexibilité, de réactivité et de coordination rendent les anciens modèles obsolètes

    #3 La révolution technologique agit comme un amplificateur de tendance

    AXES DE TRANSFORMATION

    #4 L’Excellence Opérationnelle constitue une approche puissante pour la mise en place du plan de  transformation

    #5 Les modèles d’affaires parfaitement alignés sont au sommet des meilleures pratiques

    #6 Refocus sur la Supply Chain « verte » devrait / pourrait se produire bientôt

    ACTIVATEURS CLÉS

    #7 Le contrôle des informations / données est vital

    #8 Les comportements du manager déterminent la compréhension et l’implication de l’équipe

    #9 Le déséquilibre entre le marché des compétences et les besoins de l’entreprise a une incidence sur la conception de l’organisation

    #10 La véritable Supply Chain d’aujourd’hui ne sera pas applicable demain

    9 meilleures pratiques pour dynamiser l’innovation fournisseurs

    Capturer et réussir la mise en œuvre de l’innovation fournisseurs est aujourd’hui considéré comme un enjeu stratégique pour la plupart des entreprises, qui y voient un vecteur majeur de création de valeur. Voici quelques bonnes pratiques, fruit de récents projets, mais aussi des récents travaux notre Think Tank.

    Règle #1 : Organiser et promouvoir la veille pour engager avec efficacité les partenaires de l’écosystème d’innovation

    Solliciter l’innovation des fournisseurs, c’est d’abord être capable de communiquer clairement sur ses axes stratégiques d’innovation. Il ne s’agit surtout pas de brider la créativité, mais d’orienter les propositions vers les priorités stratégiques de l’entreprise (miniaturisation, réduction d’énergie, connectivité, réduction de CO2…). Le plan d’innovation ou roadmap technologique est un outil clé permettant de projeter et partager cette vision au travers d’une gouvernance multi-métiers.

    Ensuite il convient de bien cartographier son écosystème d’innovation. Celui-ci ne se limite pas aux seuls fournisseurs mais il englobe un ensemble plus complet de partenaires qu’il s’agit de fédérer (fournisseurs, clients, universités, laboratoires, start-up, consommateur, associations, etc…).

    Enfin, les axes d’innovation peuvent être promus, partagés et mutualisés avec les partenaires de l’écosystème d’innovation au travers de différents canaux de communication (réunions stratégiques, portails innovation, open innovation, forum, etc…).

    En conclusion, capter et réussir l’innovation repose d’abord sur une compréhension et une organisation claire de la relation avec ses partenaires pour mieux utiliser les énergies et compétences de chacun.


    Business intelligence innovation ecosystem

    Règle #2 : Identifier et sélectionner les bons fournisseurs pour réussir les bonnes innovations

    Trop souvent les entreprises s’appuient sur un modèle classique de SRM (Supplier Relationship Management) pour identifier leurs fournisseurs privilégiés pour l’innovation. Ces modèles sont souvent guidés par une volonté de rationaliser le nombre de fournisseurs et conduisent à s’entourer de fournisseurs importants capables de répondre à l’ensemble des critères requis. Or les fournisseurs les plus gros ne sont pas forcément les plus pertinents pour l’innovation ! Réussir l’innovation c’est aussi s’entourer de fournisseurs plus petits, plus agiles, capables de vous accompagner dans les évolutions de votre Business Model (notamment guidé par la révolution digitale). L’intégration de ces « pépites » suppose de savoir adapter ses stratégies achats et notamment être capable de valoriser l’apport de ces fournisseurs afin de leur permettre de se développer avec vous.

    Nous avons retenu 3 critères majeurs pour identifier les bons partenaires :


    Right suppliers
    • Les compétences : technologiques, qualité, industrielles, financières…
    • La capacité à coopérer : qui s’exprime notamment par l’alignement stratégique et l’accord sur les grands principes de la collaboration et de la gouvernance sur les projets d’innovation
    • Le « fit » : la compatibilité des cultures mais surtout l’envie et l’implication du Top management

    « Big is Beautiful » n’est pas forcément la panacée pour choisir vos partenaires en co-innovation. Réussir l’innovation est d’abord une histoire d’hommes et de femmes et de coopération entre les talents !

    Règle #3 : Partager la bonne information avec les fournisseurs pour assurer l’alignement stratégique

    Susciter l’innovation fournisseurs et co-innover c’est d’abord savoir s’ouvrir et ne pas hésiter à partager des informations jugées sensibles (d’où l’importance de la règle n°2) : échanger sur les visions du marché, les évolutions consommateurs, partager les plans d’innovation, les éléments clé de la roadmap technologique, etc…!

    Bien sûr, cela doit être réciproque. Si des événements spontanés peuvent être organisés (conventions, open innovation, etc…), il est important d’organiser des revues stratégiques avec les fournisseurs clé (en général 2 fois par an), afin de garantir l’implication du top Management et l’alignement des sociétés.

    L’innovation naît d’abord de l’échange et doit être pilotée par le Top Management des 2 Parties

    Règle #4 : Créer un climat de confiance pour co-générer des idées avec les partenaires

    C’est bien connu. La majorité des innovations proviennent de l’échange et de la confrontation d’idées. Il existe de multiples moyens pour organiser cette cogénération : réunions spécifiques, challenges, techdays, séances de créativité, plateformes collaboratives, etc… Dans tous les cas il importe de s’accorder au préalable sur un contrat de collaboration qui fixe les règles de la collaboration et de l’exploitation des idées (notamment en termes de protection intellectuelle, partage des risques, etc..).

    Combien de tentatives avortées ou accouchées dans la douleur et la frustration parce que les conditions de la collaboration n’ont pas été clairement définie ou départ et surtout portées par les instances dirigeantes des sociétés partie prenantes.


    Co-generate ideas

    La création d’un cadre de confiance avec les partenaires est un prérequis fondamental pour réussir et pérenniser la cogénération d’idées !

    Règle #5 : Structurer le traitement des idées pour sélectionner les bonnes innovations

    Générer les idées n’est pas le plus compliqué. Il convient ensuite de les évaluer et de les discriminer facilement au regard de critères rationnels. Ceci suppose la mise en place de fiches de documentation standard où sont notamment décrits les enjeux (valeur client, différentiation, compétitivité etc…) et le niveau de risque (technologique, industriel, etc…). Un processus fluide doit permettre de traiter les idées de manière réactive afin de donner un retour rapide et argumenter auprès des fournisseurs.

    Une bonne pratique consiste souvent à faire cette évaluation en 2 étapes (filtre 1 et filtre 2) qui permet d’écarter rapidement les idées non valables pour se concentrer sur celles qui présentent un réel intérêt.


    Structuring idea consideration

    Exemple du Filtre 1


    Structuring idea consideration

    Exemple du Filtre 2

    Discriminer les idées avec agilité pour réussir la bonne transformation et garder la motivation des partenaires !

    Règle #6 : Promouvoir et structurer les échanges en interne pour mieux piloter l’innovation

    La mise en place d’une gouvernance multi-métiers (marketing, R&D, Achats…) est un facteur clé de succès pour organiser la promotion et la conduite de l’innovation avec les fournisseurs ou plus largement les partenaires de l’écosystème.

    Cette gouvernance est fondamentale pour aligner les roadmap technologiques, les stratégies achats et les roadmaps fournisseurs. Certaines entreprises font ainsi évoluer significativement leurs organisations. Ainsi, cet équipementier automobile de premier plan qui a réuni sous une même organisation (« Engineering Procurement ») une partie de ses équipes R&D et Achats/Développement Fournisseurs pour piloter l’innovation fournisseurs et assurer l’alignement avec les roadmap métiers.

    La gouvernance interne multi-métier est essentielle pour piloter efficacement l’innovation fournisseurs et l’aligner avec la stratégie produit.


    Promote internal exchanges

    Règle #7 : Valoriser l’innovation en interne pour créer l’envie

    Favoriser une culture de l’innovation nécessite la mise en place d’une conduite du changement qui repose autour de 3 axes :



    • Créer le bon état d’esprit : communications, célébration du succès, reconnaissance du droit à l’erreur, mise en avant des fournisseurs, etc.
    • Démystifier : organiser des visites industriels/labos, partager des benchmarks, communiquer sur des innovations simples réalisées, etc… L’innovation est à la portée de tous !
    • Donner l’envie : créer des challenges ou des trophées, incentiver les managers sur les moyens dédiés à l’innovation, créer un indicateur synthétique, etc… 

    L’innovation est avant tout un état d’esprit !

    Règle #8 : Favoriser l’implication individuelle dans l’innovation pour démultiplier les initiatives

    L’innovation ne se décrète pas. Elle doit être à l’initiative de chacun et du plus grand nombre. Si la communication et la valorisation de l’innovation contribuent à créer cet état d’esprit, cela n’est pas suffisant pour autant. Il convient également de relayer par des actions managériales et RH.

    • Donner les moyens aux managers : les former et les coacher pour leur permettre de relayer auprès des équipes ; leur permettre d’octroyer du temps à l’innovation
    • Intégrer les critères d’innovation dans les processus de recrutement, d’évaluation, ainsi que dans les parcours d’intégration des nouveaux arrivants.

    Individual involvement in innovation

    Les Ressources Humaines ont un rôle clé dans la diffusion de la culture d’innovation !

    Règle #9 : Développer les bonnes compétences pour capter et conserver la valeur créée

    Réussir l’innovation avec les fournisseurs, c’est aussi savoir développer les bonnes compétences :


    Capture retain innovation
    • Développer les compétences techniques : l’erreur classique consiste à focaliser l’innovation fournisseurs pour combler un manque de compétences technologiques internes ! Or, justement il faut être capable de toujours maîtriser l’innovation venant du fournisseur afin de capter la juste part de la valeur mais aussi de la conserver dans le temps. La cartographie des connaissances est donc un pré-requis important avant d’engager une telle démarche.
    • Développer les compétences de savoir-être : les compétences requises pour susciter et piloter l’innovation fournisseurs ne sont plus celles attendues traditionnellement des acheteurs. Les compétences techniques ou fonctionnelles s’effacent au profit compétences de leadership, de Business Development, « Intelligent Risk Taker », etc…

    Le temps est venu de remplacer le « Cost Killer » par le « Business Developer »!

    Conclusion

    Pour conclure, nous dirons que réussite de l’innovation fournisseurs repose l’organisation d’un Ecosystème structuré mais suffisamment agile pour faire émerger et aboutir les nouvelles opportunités. Ces nouveaux schémas de coopération sont à la fois plus complexes et dynamiques. Ils bousculent les traditionnels modes de relation entre les entreprises et leurs fournisseurs. Les entreprises et notamment les Achats doivent se redéployer et s’équiper afin faire face à ces nouveaux défis. Un enjeu majeur pour assurer la contribution de la fonction achats à la création de valeur !

    Schémas directeurs logistiques : de l’internationalisation à la rationalisation

    L’empreinte industrielle des grands groupes internationaux n’a cessé de prendre de l’ampleur au cours des trente dernières années sans entraîner pour autant des organisations logistiques rationalisées. Les sujets actuellement prépondérants en matière de Supply Chain témoignent autant d’une reprise en main de ces organisations logistiques que d’un très fort potentiel attendu en terme de gains.

    En développant des sites industriels aux quatre coins de la planète pour répondre aux impératifs stratégiques les entreprises sont dans l’obligation de mettre en place un ensemble cohérent de processus destinés à former la chaîne de valeur. Si une mise en œuvre appliquée de cette dernière est indispensable à la bonne tenue des objectifs de performance, elle représente de fait un poste considérable de par les besoins engendrés (transport, entreposage, fonctions support…).

    C’est la rançon d’une complexité grandissante, l’internationalisation des grands groupes et la dispersion des actifs industriels doivent aujourd’hui se conjuguer avec le besoin grandissant de flexibilité et de réactivité exprimé dans toute la chaîne sans pour autant grever la compétitivité. 

    Qu’en est-il de la flexibilité ? Comment adapter son organisation pour qu’elle soit en capacité de répondre aux variations de la demande (variations des volumes, variations de la nature des produits demandés, modulation de la fréquence de la demande) ?

    Et la réactivité ? Comment se mettre en position de réaliser ces adaptations dans un espace-temps le plus réduit possible ?

    Les industriels ne sont pas moins exigeants que les consommateurs finaux sur ces deux points, les tailles de séries sont réduites, les temps productifs optimisés, les stocks intermédiaires sont ramenés au plus bas niveau possible. Par ricochet, ils exigent tous de la filière logistique un très haut niveau de performance et ce quel que soit le degré d’internationalisation de cette dernière.

    Quels sont les leviers actuellement sollicités ?

    • Cap sur la logistique amont

    Après avoir longtemps travaillé sur le périmètre aval et laissé le soin d’optimiser l’amont aux fonctions Achats (optimisation du prix d’achat) et Approvisionnements (sécurisation du taux de service), les directeurs Supply Chain nous questionnent de plus en plus sur les potentiels existants pour la réduction des coûts logistiques amont.

    Pour une multinationale ces coûts peuvent représenter sur une année jusqu’à 15% du budget Achats, ils sont liés aux opérations de transports « door to door », incluant pour certains acteurs des opérations d’entreposage et diverses manutentions.



    15%
    du budget Achats

    Les leviers ne sont pas foncièrement différents de ce que l’on connait en aval : 

    • Optimisation générale du schéma directeur logistique

    • Généralisation du principe de tournées de collecte et mutualisation des ressources employées (camions ou containers) 

    • Pilotage resserré du taux d’utilisation des ressources (ex : taux de remplissage des containers)

    • Alignement des plannings internes sur les temps logistiques standards (ex : répartitions de commandes)

    • Rationalisation du panel de prestataires, mise en concurrence et optimisation des termes du contrat (négociations avancées des tarifs par route et par mode, sécurisation de la qualité de service du prestataire, solutions de secours…) 

    En utilisant ces leviers sur la Supply Chain amont, de grands groupes industriels tels que Fiat ou Valeo ont réussi à titre d’exemple à dégager pour l’année 2012 des économies égales à 7,8M€ et 20M€ respectivement. Ces initiatives sont largement mises en avant dans les communications institutionnelles car elles contribuent directement à l’amélioration de la marge opérationnelle.

    • Reprendre en main le flux

    Cette approche était également au cœur de l’étude que nous avons menée début 2013 pour un des acteurs majeurs du marché des produits de grande consommation très présent dans les pays émergents de la zone Asie Pacifique (5 usines implantées). L’analyse des flux logistiques amont et des coûts supportés a permis de mettre en avant les opportunités existantes notamment en termes de rationalisation des transports domestiques en provenance des fournisseurs locaux.

    L’enjeu dans ce cas était en premier lieu de questionner la pertinence des incoterms utilisés dans les contrats. En déléguant l’organisation du transport aux fournisseurs, notre client ne se mettait pas en position de piloter le coût et de lancer des initiatives d’optimisation de la Supply Chain. En reprenant en main de l’organisation du flux logistique, l’ensemble des leviers cités plus haut ont peu ainsi être activés.



    50%
    du coût total de transport

    Sur un périmètre domestique, mobilisant du transport routier, le passage à un système de tournées et l’utilisation si nécessaire de nœuds de groupage / dégroupage dans le flux amont ont permis une réduction de 50% du cout total de transport.

    • Adapter l’organisation

    En complément de la rationalisation des processus il est également bon de questionner l’organisation Supply Chain pour s’assurer qu’elle soit en phase avec les besoins de flexibilité et de réactivité évoqués plus haut.

    Lorsqu’un grand groupe industriel s’implante dans un nouveau pays, il a dans un premier temps besoin de piloter le ou les nouveaux sites à partir de ses fonctions centrales afin de garantir la continuité vis-à-vis des standards internes de performance. Selon la culture de l’entreprise la localisation progressive des activités support suit avec plus ou moins d’application, ce qui donne des degrés d’autonomie variés selon les cas.

    Un équipementier automobile anglo-saxon de premier plan nous a récemment sollicité en Chine pour rationaliser ses processus Supply-Chain & Achats et revoir le partage des rôles et responsabilités entre les équipes centrales et locales. Nous avons pu alors mesurer combien la résurgence des organisations historiques centralisées pouvaient handicaper la vie quotidienne des équipes. La complexité des processus décisionnels (fait de constants allez-retours et divers besoins de validation) induit alors un manque cruel de réactivité et pénalise la satisfaction client.

    La Supply Chain est en ce sens souvent coincée entre deux mondes et tout particulièrement sur les problématiques de la partie amont évoquée plus haut: qui pourrait organiser des approvisionnements en juste à temps et des transports en tournées sans avoir la vue opérationnelle de l’usine ? Mais dans le même temps qui peut obtenir des économies d’échelle sur les achats ou sur les coûts des prestations sans avoir les données de la demande globale du groupe ?

    Nous préconisons systématiquement à nos clients de séparer clairement les processus stratégiques et les processus opérationnels puis d’affecter les premiers aux fonctions globales (qui ont une vision générale des besoins groupe) et les seconds aux fonctions locales ou régionales (qui sont en lien direct avec le besoin terrain). La synchronisation est alors essentielle entre le local et le global, mais l’entreprise sécurise le fait que chacun adresse le bon niveau problématique.

    Si les grands groupes internationaux peinent parfois à accélérer le tempo vers un Supply Chain Management efficient tant en termes de processus que d’organisation, la confrontation aux acteurs des marchés émergents les replace directement face à la nécessité de changer leur mode de pensée. Implanté en Chine et en Inde et intervenant auprès de sociétés occidentales sur des problématiques d’efficacité opérationnelle nous faisons le constat quotidien de l’extrême mobilité et adaptabilité des acteurs locaux. Le Supply Chain Manager se retrouve plus que jamais en première ligne pour supporter les objectifs stratégiques de l’entreprise : développement international, compétitivité « end-to-end », flexibilité & sécurisation. 

    Optimisation de la Supply Chain : les pistes pour une approche en coût complet

    L’Europe industrielle traverse actuellement une période marquée à la fois par une forte pression concurrentielle venue des pays à bas coûts et par un rétrécissement des débouchés, conséquence directe d’une crise de consommation sur les marchés locaux.

    En première ligne depuis 2008, le secteur automobile a été très rapidement obligé de s’adapter et de travailler sur la flexibilité de son modèle afin de conserver une performance économique robuste. Pour réduire les coûts liés à la Supply Chain, une fois les leviers traditionnels activés (négociations fournisseurs, optimisation des schémas transport, réduction des stocks…), les constructeurs ont décidé d’aller plus loin en progressant sur la notion de coût complet. 

    Voici résumées quelques bonnes pratiques pour le déploiement d’une telle démarche qui s’étend bien au-delà de l’industrie automobile.

    La vocation première de l’approche en coût complet est d’orienter les processus de prise de décision vers les solutions permettant d’atteindre un optimum global dans la Supply Chain. De par ce caractère systémique (s’opposant aux approches cloisonnées par fonction), le coût complet est un concept fondamental du Supply Chain Management.

    Il se calcule en réalisant la somme des coûts supportés directement ou indirectement par chaque fonction et ce jusqu’au service du client final :

    SCHÉMA 1 : Représentation simplifiée de la SC + source coût / fonction

    L’objectif est d’avoir une vision des coûts la plus exhaustive possible lors de sa construction afin de mesurer les impacts (y compris ceux cachés habituellement) d’une décision sur toutes les fonctions de la chaîne.

    Dans des secteurs où la chaine de valeur est façonnée par de grands programmes à horizon long terme (programmes véhicules dans le cas de l’automobile), cette approche est en particulier utilisée afin d’optimiser les modèles en place pendant la durée de vie série. Le coût complet doit permettre d’aller au bout des idées de rupture en négligeant les impacts sur le coût d’une fonction si le résultat global est bénéfique.

    Dans les secteurs à cycle plus court (Produits de Grandes Consommation, industries diverses), l’approche est essentiellement utilisée pour : (i) construire le bon modèle au moment du démarrage en production en soutenant les arbitrages de Make or Buy, (ii) faciliter et optimiser les décisions d’affectation entre schéma de flux logistique pour chaque lancement de nouveaux produits.

    Les exemples récurrents

    En construisant la structure de coût de la Supply Chain automobile, on s’aperçoit rapidement que le poids de la partie amont, majoritairement constituée des transports depuis les fournisseurs vers les usines, est conséquent (environ 40% des coûts logistiques totaux). Principal levier de réduction des coûts, l’amélioration du taux de remplissage des camions / containers nécessite la mise en œuvre de réflexions transverses type coût complet afin de faire aboutir des solutions qui sont en rupture avec les modèles en place :

    Arbitrage approvisionnement – transport  

    Les constructeurs automobiles sont tous allés très loin en matière de taille de lot dans leurs diverses applications des préceptes de Toyota (cf. le concept de One Piece Flow). Cependant, les lots de petites tailles ont un double effet négatif, d’une part ils ne permettent plus d’optimiser les chargements (coût/m³ pénalisé en conséquence).

    D’autre part, ils contribuent à l’augmentation des fréquences et donc à la multiplication des trajets. L’impact positif sur les niveaux de stocks des unités de production est ici gommé par les surcoûts supportés par la fonction transport.

    L’utilisation du coût complet permet dans ce cas de dissocier (i) les pièces à forte valeur qui doivent être livrées au quotidien afin de minimiser leur poids dans l’inventaire (ce gain couvrant le surcoût de transport induit) (ii). Les autres pièces que l’on va massifier dans des transports à fréquences réduites (hebdomadaires si possible) afin d’optimiser les taux de chargement (les gains couvrant largement dans cette situation le différentiel sur le coût du stock).

    Arbitrage conception pièce – transport (design to logistics)

    Encore trop peu mesuré concrètement dans le monde industriel mais clairement identifié au niveau opérationnel, l’impact de la phase de conception sur les processus logistiques est un sujet important à passer au crible du coût complet. Les colonnes de direction ou les lignes d’échappement sont des exemples parlant en automobile. Pour des pièces combinant encombrement et complexité de design, la question du découpage en sous-composants (induisant un pré-assemblage en interne) doit être posée systématiquement sur les bases des différents coûts à supporter.

    Cela permet de dissocier (i)Les pièces qui font un trajet assez court en termes de km et/ou qui nécessitent un processus d’assemblage très complexe voire non maîtrisé en interne, ces pièces devant être approvisionnées par ensembles finis (ii)  Les pièces coûteuses en transport (fonction des kms parcourus et des volumes emballés) et dont le coût de pré-assemblage en interne est compétitif, ces pièces devant à contrario être décomposées en sous-ensembles lors de la conception.

    L’idée d’un tel découpage est de pouvoir densifier les pièces à l’intérieur d’un même packaging et par conséquent d’améliorer le ratio coût/m³ de marchandise transportée ; jusqu’à 30% dans le cadre des colonnes de direction ou des lignes d’échappement.

    Dans d’autres secteurs, l’exercice peut se faire autour d’arbitrages entre les fonctions Marketing et logistique par exemple. En distribution, l’analyse en coût complet de l’utilisation de packaging prêt à vendre sur des gammes low cost n’est pas encore très répandue alors qu’elle pose des conclusions intéressantes. Ces packagings, à la base prévus pour réduire les temps de mise en rayon, s’avèrent très instables à manipuler durant toutes les étapes amont et souffrent d’un taux de démarque 4 à 5 fois supérieur au niveau des entrepôts pénalisant ainsi le coût final rendu client. A l’inverse sur des gammes premium pour lesquelles le packaging est conçu pour être résistant les prêts à vendre permettent de générer de réelles économies et d’améliorer l’expérience client.

    Les clés de la mise en œuvre 

    La transversalité de la démarche et la nécessité de trancher sur un optimum global en rupture avec le schéma établi induit nécessairement des frictions entre des métiers fonctionnant encore trop dans une logique de silos.

    Voici les grands principes qu’ont adoptés les constructeurs pour aller au bout de la démarche :

    #1 Mettre en cohérence les tableaux de bord

    La création d’un objectif global coût complet commun aux différentes fonctions et l’alignement des objectifs de chacun limitent les blocages liés à des indicateurs divergents et réduisent les sujets de tension.

    #2 Adapter l’organisation

    La mise en place d’une cellule de pilotage du sujet coût complet au niveau direction générale et la nomination de référents dans chaque métier est une condition indispensable pour garantir une animation de projet efficace. Cette dernière doit favoriser l’identification et la mise en œuvre des opportunités concrètes, existant dans la Supply Chain.

    #3 Définir une instance d’arbitrage

    La nomination d’un top manager ayant le pouvoir final de décision en cas de blocage évite d’avoir sans arrêt recours au comité de direction pour trancher. Ce pouvoir de décision peut même être donné au directeur d’usine qui n’est plus seulement en charge de sa productivité mais plutôt de la chaîne de valeur complète de son véhicule.

    #4 Développer la maturité Supply Chain des acteurs 

    C’est la base du travail, la formation et la communication permettent aux opérationnels de comprendre le sens que l’on donne à l’utilisation de l’outil coût complet.

    Les bons réflexes 

    Avancer sur les problématiques de coût complet requiert une capacité à compiler de manière structurée un grand nombre de données puis de les exploiter afin de provoquer l’arbitrage. Pour cela il convient de :

    #1 Structurer des modèles de coûts

    Si la bonne connaissance de l’ensemble des coûts applicables pour chaque processus est un bon point de départ, le but doit être rapidement de structurer des modèles de coûts génériques restituant les différentes options existantes et le coût complet associé.
    Ce point a déjà été développé chez les constructeurs mais se retrouve également dans des secteurs comme la grande distribution sous le nom de grilles de cotation.

    Celles-ci permettent de réaliser les choix de schémas logistiques en comparant différents scénarios possibles. La première étape dans ce cas est de cadrer les filières potentielles (import, domestique stockée, domestique cross dock, domestique direct par exemple) et les processus qu’elles impliquent. La fonction Supply Chain enregistre en parallèle dans la grille les coûts de chaque étape en se penchant tout particulièrement sur les processus dont on connait par avance la criticité et/ou la récurrence (exemple typique : quel est le coût réel de la non palettisation des marchandises sur les flux import ?).

    La finalité d’une telle grille est de pouvoir automatiser et optimiser l’affectation de chaque nouveau produit dans telle ou telle filière en fonction du coût rendu client.

    #2 Faciliter l’arbitrage

    L’extraction des données clés et leur présentation sous forme synthétique est la meilleure manière de créer l’adhésion autour d’un scénario de changement. Sur les problématiques de taille de lot dans le secteur automobile, une vision synthétique des stocks par fournisseur et des fréquences de livraison utilisées est un bon exemple d’état des lieux mettant en commun les métiers production et transport :

    SCHÉMA 2 : Graphique inventaire vs fréquence

    Dans la suite du processus d’arbitrage, l’utilisation de matrices décisionnelles permet de partager de manière claire puis de valider les grandes règles à utiliser pour réviser les modes de gestion

    SCHÉMA 3 : Matrice volume livraison vs valeur des pièces

    Dans le secteur automobile, l’introduction de cette démarche a déjà fait ses preuves en permettant de réduire fortement les coûts logistiques amont et ainsi d’améliorer la marge opérationnelle. Elle permet de mettre sur la table des scénarios innovants de réduction des coûts en basant l’arbitrage final sur le gain généré au global pour le constructeur.

    Cette approche commence à se déployer dans d’autres secteurs industriels et de la distribution avec de vraies opportunités à la clé. Elle nécessite de mettre en place des outils robustes, d’adopter de nouveaux systèmes de management, et enfin de conduire le changement au sein de l’entreprise au travers d’actions ciblées de formation et de communication. Pour cela, elle doit faire l’objet d’un projet d’entreprise porté par une équipe dédiée et soutenu par la Direction Générale.

    Les bureaux de sourcing : un changement de paradigme

    Au cours de la dernière décennie, les bureaux de sourcing sont devenus un élément majeur de l’empreinte mondialisée des distributeurs  occidentaux. Les pays asiatiques et la Chine en particulier ont été des destinations privilégiées pour ces entités en raison de l’attractivité des coûts de cette zone.

    Après une première ère de développement et d’opportunités, le rattrapage est particulièrement positif et se caractérise par des gains d’achats constants, la plupart de ces bureaux de sourcing sont à la recherche de leur second souffle.

    Pris entre des fournisseurs qui augmentent progressivement leurs prix pour suivre le rythme des coûts (main-d’œuvre, services publics, coûts de qualité…) et leurs homologues internes qui attendent une plus-value (gains d’achat, flexibilité, services…), ils doivent redéfinir et renforcer leur modèle.

    Une demande croissante de valeur ajoutée

    Pour en revenir au début, les bureaux de sourcing ont été développés par les distributeurs pour deux raisons principales :

    #1 Recueillir des demandes provenant de différentes entités au sein d’un même groupe

    Les groupes de distributeurs sont par nature des associations de petites entités (magasins / groupements de pays / marques de magasins) qui, isolément, rencontrent des difficultés pour réaliser des économies d’échelle dans les opérations d’achat. Une fois regroupés dans un bureau de sourcing, ils peuvent bénéficier d’un pouvoir de négociation plus élevé.

    #2 Mettre en place des ressources localisées

    Traiter quotidiennement avec des marchés d’approvisionnement éloignés et inconnus constitue un véritable défi, de l’identification et de la qualification des fournisseurs au traitement des commandes et aux dispositifs d’expédition. Un bureau de sourcing localisé permet de s’attaquer aux différences culturelles et de gérer les processus avec une connaissance des contraintes locales.

    Conséquence de cette position, les bureaux de sourcing ont toujours été à la croisée des deux mondes présentant des attentes, des délais et des contraintes différents. Ils doivent correspondre au besoin de volume / visibilité / stabilité des fournisseurs avec le besoin de tarification / flexibilité / réactivité des contreparties internes. Et la tendance actuelle montre que chacun de ces besoins a même tendance à être renforcé.

     

    En parallèle, les bureaux de sourcing sont progressivement devenus un centre de services et intègrent des fonctions qui ne sont pas directement liées aux opérations d’approvisionnement telles que la Supply Chain, le design ou l’emballage. La sélection de produits de l’acheteur se dirige vers moins de sélection d’articles (ce que le fournisseur a déjà dans son catalogue) et plus de développement de produits permettant de mieux personnaliser les produits en fonction des marchés de destination. Cela rend le travail des bureaux de sourcing plus complexe, dans un environnement plus complexe.

    Mise en place du processus : rationaliser les tâches

    Trois types d’actions sont nécessaires pour retravailler les processus

    #1 Rationaliser les processus

    Un exercice rapide de cartographie des processus montre que les fonctions support peuvent porter jusqu’à un tiers des opérations sans valeur ajoutée et un autre tiers des opérations «déchets». Les bureaux de sourcing ne sont pas une exception et les attentes existantes, les chevauchements, les retouches endommagent la performance. Cela augmente la charge de travail des équipes qui ont tendance à sacrifier les tâches à valeur ajoutée telles que le sourcing des fournisseurs et des produits.

    Sur cet axe, tout commence par la définition de valeur ajoutée par les équipes : à quoi s’attendent les clients ? Que sont-ils prêts à payer ? Une fois défini, l’exercice de rationalisation visera à cartographier et à améliorer / éliminer progressivement toutes les tâches qui ne contribuent pas à créer de la valeur ajoutée pour les clients. C’est l’occasion de redéfinir pour chaque processus les normes d’exploitation et les résultats attendus.

    #2 Structure des outils avancés

    À mesure que la demande de services à forte valeur ajoutée a augmenté, les bureaux de sourcing font souvent preuve d’un manque cruel de méthodologie pour les principales activités de structuration. La description de poste telle que définie aujourd’hui dans les bureaux de sourcing se limite à l’exécution commerciale quotidienne (intégration des fournisseurs, développement et qualification des produits, traitement des commandes…). Les actions stratégiques comme la définition de la stratégie d’achat ou la préparation de la négociation ne sont pas correctement documentées.

    Cela nécessite, tout en travaillant sur les normes d’exploitation, de créer des approches et des modèles standards pour les processus stratégiques.

    A titre d’exemple, sur l’axe Stratégie d’achat, cela signifie : fournir une structure / un modèle d’analyse qui sera utilisé par chaque catégorie pour mettre en place une vision à moyen terme et un plan d’action visant à atteindre cette vision. Lors de la préparation des négociations, les meilleures pratiques montrent que le fait de disposer d’une feuille de calcul standard par fournisseur centralisant les chiffres clés (chiffre d’affaires, rabais, évolution du prix des articles par rapport à l’indice de coût…) aide les acheteurs à mieux se préparer aux négociations.

    #3 Relier les processus et les outils à l’organisation

    Dernier point de l’inventaire, les outils ne sont généralement pas adaptés aux besoins des équipes et ne donnent pas la bonne vision pour que les gens puissent surveiller leur activité. Les systèmes d’information ne couvrent pas toute la chaîne de valeur, les indicateurs de performance clés. De plus, les tableaux de bord manquent, et parfois plusieurs systèmes d’information coexistent sans être connectés pour partager les informations.

    Sans surprise, la solution vient du système d’information lui-même. Plusieurs solutions proposent déjà une gestion de bout en bout de l’information et du flux physique. En plus d’une couverture transversale, la capacité du système à fournir des tableaux de bord personnalisés et visuels fait également partie de la solution idéale.

    Organisation mise en place : développer la vision à 360 ° des acteurs

    L’organisation est un élément clé de la performance du bureau de sourcing. Elle exige donc, de mettre le bon niveau de compétence et d’expérience devant chaque tâche et chaque interlocuteur.

    Un manque de maturité dans l’organisation se traduira par un désordre général où les équipes commerciales (merchandiser, chef de produit, chef de service…) auront tendance à monopoliser les conversations au sein de l’entreprise pour chaque sujet évalué (Qualité, Supply Chain…). Il est également fréquent de voir des chevauchements entre les membres de l’équipe commerciale.

    Il y a trois types d’actions à mener pour travailler sur cet axe

    #1 Affiner les rôles et responsabilités de l’équipe commerciale

    L’équipe commerciale (merchandiser, chef de produit…) est au cœur d’un bureau de sourcing. Il s’agit de l’équipe chargée de mettre en place et de déployer la stratégie d’approvisionnement (fournisseurs/ produits) en faisant correspondre les attentes internes des clients à l’offre du marché.

    Au sein de la hiérarchie commerciale elle-même, il est important de séparer les tâches stratégiques et les tâches opérationnelles, afin de garantir que le niveau hiérarchique supérieur consacrera du temps aux sujets stratégiques et arrêtera de recouvrir d’autres niveaux sur des sujets opérationnels.

    #2 Positionner les fonctions opérationnelles en tant qu’acteurs clés de la performance

    Les équipes opérationnelles (Qualité et Supply Chain principalement) sont essentielles pour poursuivre l’activité et fournir des services à valeur ajoutée aux clients.

    Positionnez-les en tant qu’interlocuteurs clé sur chacun de leurs sujets pour sécuriser la production (produit qualifié, livraison à temps…) et éviter les chevauchements avec l’équipe commerciale.

    #3 Structure des relations transversales

    Pour garantir la bonne exécution des processus et assurer la livraison des performances attendues, la communication au sein de l’organisation est vitale. Pour donner un cadre et forcer les équipes avec divers objectifs à travailler ensemble vers un objectif commun, la gestion de la matrice peut être pertinente.

    Un référent est désigné par fonction afin de suivre quotidiennement / hebdomadairement, avec les référents des autres équipes, la réalisation des étapes-clé (produit sélectionné, produit qualifié, commande validée, production lancée…).

    Travailler sur l’organisation à travers ces 3 axes forcera le besoin de R&R standardisé. C’est là que l’exercice de définition du RACI (Responsible, Accountable, Contributor, Informed) devient important. Il clarifiera les rôles et les responsabilités nouvellement définis à travers des ateliers de réduction des « déchets ».


    En termes de gestion, nous ne pouvons pas laisser place à l’interprétation. Les habitudes de gestion, les principes d’animation sont souvent considérés comme des sujets bien connus mais l’exécution souffre d’un manque de définition et de discipline de la part des gestionnaires. Ils doivent faire partie de la nouvelle définition standard, avec des propriétaires prédéfinis, des résultats fréquents et attendus.

    Mise en place en amont : éduquer les fournisseurs

    La rationalisation des processus et l’alignement organisationnel ne sont pas uniquement réservés aux Supply Chain internes. Le développement de la maturité des homologues est une étape naturelle et essentielle au renforcement de la Supply Chain du distributeur. Les fournisseurs de premier niveau sont parmi les premiers sur lesquels il faut se focaliser dans cette approche.

    Maintenir une connaissance précise des forces et des capacités du fournisseur, aligner ses processus avec les exigences internes, faire face aux bons interlocuteurs pour chaque fonction (Commercial / Qualité / Supply Chain) sont autant de bases pour maîtriser le canal en amont

    Évidemment, cela implique également d’avoir des points de contrôle réguliers autour des tableaux de bord prédéfinis et des KPI afin d’obtenir une vision en direct de l’avancement de l’exécution.

    Pour garantir des gains d’achats durables et un niveau de qualité durable avec les fournisseurs les plus importants et les plus stratégiques, il devient également courant de lancer des programmes de développement fournisseurs. Cela implique, pour les bureaux de sourcing, la nomination de ressources spécialisées dans l’Excellence Opérationnelle qui passent du temps sur le site du fournisseur et l’aident à améliorer sa productivité globale grâce à des ateliers Lean.

    Installation en aval : éduquer les clients internes

    Aujourd’hui, il n’y a pas d’organisation de sourcing standard, chaque distributeur a développé sa propre approche avec différents niveaux de centralisation conduisant à différents degrés de pénétration des bureaux de sourcing dans les affaires courantes (la pénétration représente le ratio d’affaires traitées par les bureaux de sourcing par rapport au montant total d’achat pour un groupe).

    Les organisations parfaitement alignées positionnent les bureaux de sourcing au cœur de leur plan stratégique, en travaillant ainsi sur le développement des produits et le calcul des coûts, en étant responsables de la qualité délivrée, agissant comme un centre de service inévitable pour traiter avec les acteurs en amont. Les bureaux de sourcing ne couvrent pas nécessairement l’ensemble du portefeuille, mais un ensemble de catégories stratégiques prédéfinies (best-sellers, catégories non alimentaires, matières premières…), ils ont la prérogative.

      Exemples

    En Europe, Ikea, Decathlon ou Zara sont des exemples bien connus d’organisation parfaitement alignée. Leur business model se reflète dans toute la chaîne de valeur, orientée vers l’optimisation des coûts et la capacité à se concentrer sur la valeur attendue par les clients. Nous parlons de réduire les coûts d’exploitation et l’expérience client grâce à une approche de conception pour Ikea. Nous développons un alignement interne fort autour du développement et du merchandising de nos propres marques pour Decathlon, travaillant à temps, sur la réduction du marché avec chaque fonction pour proposer à Zara des collections plus rapidement.

    En dehors de ces organisations, d’autres distributeurs mixent des approches permettant aux entités (ou groupement d’entités) de traiter directement avec les fournisseurs tout en développant leurs propres ressources dans un bureau de sourcing structuré.

    Plus vous êtes aligné au niveau du groupe, moins vous ouvrez de biais pour l’exécution quotidienne des tâches d’approvisionnement par les clients internes. Cela conduit à un regroupement systématique des volumes : plus vous donnez de volume à votre bureau de sourcing, plus ils vous rapporteront de valeur. C’est le facteur clé de succès pour renforcer les bureaux de sourcing et leur donner les meilleures conditions pour développer leur potentiel.

    Nous avons vu, en quelques points, les axes préconisés pour les bureaux de sourcing en 2017. Si les achats industriels sont encore à l’ordre du jour compte tenu des contraintes du marché BtoC, c’est toujours un bon idéal à poursuivre, et plusieurs bonnes pratiques sont facilement accessibles. Les appréhensions existantes dans l’état d’esprit de la direction, dans la maturité de l’organisation et dans l’alignement des outils et processus, peuvent et doivent être comblées afin de continuer à positionner les bureaux de sourcing en tant que contributeurs à la performance.

    Entraînez les fournisseurs à gagner avec vous – L’importance du développement fournisseurs

    Le business model de chaque entreprise devrait être de gagner en fournissant des produits, des services et des solutions de qualité, à des clients qui offrent les coûts de possession et d’exploitation les plus bas. Ce business model commence et se termine avec le client. Pour appliquer ce modèle, il est important de développer et de maintenir une base d’approvisionnement qui fait partie intégrante de la Supply Chain étendue et qui peut systématiquement fournir la bonne partie, au bon endroit, au bon moment, à la bonne quantité, et de bonne qualité.

    L’environnement d’affaires d’aujourd’hui est caractérisé par :

      • ​L’évolution de la complexité de la Supply Chain
      • ​Le besoin d’intégrer une relation fournisseur
      • ​La limite des ressources internes, nécessaires pour la flexibilité
      • ​L’augmentation de la concurrence et du besoin d’innovation
      • ​Un environnement de travail piloté en silos par un KPI
      • ​Un marché de plus en plus exigeant

    Pour que les entreprises renforcent leur focus sur le client et transitionnent d’un état d’esprit limité à un état d’esprit plus ouvert, elles doivent adopter intégralement leur base de fournisseurs. Les relations fournisseur-client constituent un système qui va optimiser sa performance lorsque toutes les parties impliquées travailleront pour la maximiser, en partageant des ressources, en se faisant confiance et en collaborant réellement afin d’être toujours présentes pour le client final.

    Tout est plus facile à dire qu’à faire, et n’arrive pas du jour au lendemain !

    Depuis des décennies, les entreprises ont déployé des programmes de développement fournisseurs, déployant des initiatives Lean et s’efforçant d’intégrer l’amélioration continue, mais ont constamment échoué. Le fait est, que toutes ces initiatives ont été développées dans un silo : soit dans l’entreprise elle-même, soit dans l’un de ses départements, n’impliquant que marginalement et ponctuellement la base des fournisseurs. Une autre raison de l’échec est que de telles initiatives seraient centrées sur des KPI sélectionnés, conduits par un symbole «$», provoquant des conflits lorsque la définition de ces KPI ou leurs cibles n’est pas alignée avec d’autres indicateurs de performance de l’entreprise ou de n’importe quel fournisseur.

    Sans réellement aborder l’implication culturelle de la création de véritables partenariats, sans avoir un leadership visionnaire qui saisit les implications à long terme, sans formuler une stratégie qui vise un véritable changement dans la façon dont les relations fournisseur-client sont pensées, développées et mesurées, cette initiative continuera d’échouer.

    ​La contribution de concession de prix des fournisseurs (barre la plus courte) représente seulement une fraction de la contribution totale des fournisseurs aux bénéfices des OEM. Lorsqu’il est ajouté à la contribution hors prix du fournisseur (troisième barre à partir de la gauche), le total dépasse la contribution managériale de l’OEM (quatrième barre) aux bénéfices OEM. (PRNewsFoto / Planning Perspectives, Inc.)

    Le Monozukuri est une nouvelle manière d’aborder le développement des fournisseurs, en la transformant en une intégration fournisseur et en un effort transversal qui étend les bénéfices capturés en optimisant la Supply Chain de bout en bout.


    Le Monozukuri est créé en utilisant 3 piliers :

    Neuf leviers Monozukuri
    Un processus robuste
    Une gestion du changement

    Les piliers Monozukuri ci-dessus ne se soutiennent pas et nécessitent 3 facteurs favorables du Monozukuri :

    1. Outils et techniques validés
    2. KPI alignés, cibles et objectifs
    3. Culture de l’entreprise

    Communiquer correctement la vision Monozukuri à travers la Supply Chain crée l’élan requis pour établir les facteurs favorables du Monozukuri et déployer les trois piliers à travers la Supply Chain. Les entreprises ne doivent pas sous-estimer le temps et les efforts nécessaires pour définir et communiquer l’énoncé de la vision Monozukuri, ce qui, en tout état de cause, déclenche la transition de l’état d’esprit déterminé à un état d’esprit plus libre.

    Pour ensuite soutenir le Monozukuri une entreprise ne nécessite pas autant de ressources que celles nécessaires pour l’établir. Une fois que le moteur du Monozukuri est huilé et que le système procure de perpétuels avantages, il réalise une amélioration continue au sein de la Supply Chain de bout en bout et s’étend finalement jusqu’au client final.

    Les résultats du Monozukuri ne doivent pas être mesurés par le succès ou les failles de tel KPI ou d’un autre à un moment donné, mais par la façon dont le système réagit à tout manque à gagner, en comprenant le véritable impact à long terme pour le client final et en travaillant comme de vrais partenaires.

    Quel que soit le défi que vous pourriez relever, le confronter avec vos partenaires commerciaux (fournisseurs stratégiques) vous donnera l’avantage concurrentiel dont vous avez besoin et fournira un modèle de gestion du changement auquel chaque élément du système se tournera, conduisant un profond changement culturel, et perpétuant les avantages pour chaque entreprise impliquée !