RI&D Portfolio Rationalization

La Gestion de Portefeuille Recherche Innovation et Développement (RI&D) : pour quel objectif?

La gestion de portefeuille constitue l’articulation entre la stratégie d’innovation et les projets de Recherche et Développement.  Elle permet aux Directions Générales de s‘assurer  que les projets qui sont menés par les équipes répondent, de la manière la plus optimale possible,  à la stratégie de l’entreprise.

Dans quels cas de Recherche, d'Innovation et de Développement envisager une rationalisation de portefeuille RI&D

Si l’organisation est confrontée à un des six challenges suivants, c’est qu’il est probablement temps d’initier une rationalisation de votre portefeuille de projets.

1/ Vous n’avez pas ou peu de visibilité sur les projets en cours à un instant ‘T’ au sein de votre organisation,

2/ Il vous est difficile de comparer vos projets entre eux sur des critères communs et objectifs,

3/ Vous ne savez pas si vous menez les « bons » projets et si l’allocation de vos ressources humaines et financières est optimale.

Pain-Points

4/ Vous avez besoin de faire des économies et donc de concentrer vos moyens sur des projets avec le meilleur ROI potentiel,

5/ Vous voulez sécuriser les projets qui vont garantir la croissance à moyen et long terme,

6/ Vous voulez optimiser vos risques en disposant d’un portefeuille de projets équilibré.

Objectifs

Distinguer gestion de portefeuille et gestion de projet

Avant de plonger, à proprement parler, dans le sujet de la gestion de portefeuille, il est important de rappeler la différence qu’il existe entre gestion de portefeuille et gestion de projet.

La Gestion de Portefeuille, de façon schématique, revient à faire les bons projets. 

La Gestion de Projet, c’est faire les projets de manière efficace.

L’objectif de notre approche : un cercle vertueux de l’innovation

  • Stopper les projets non alignés avec la stratégie ou à faible impact.

  • Concentrer les équipes et les moyens sur les projets les plus pertinents.

  • Accélérer la mise sur le marché des projets.

  • Améliorer le ROI et sécuriser la croissance  moyen et long terme.

Les benchmarks réalisés par la practice Inno du cabinet KEPLER sur les modalités du Time-to-Market font régulièrement apparaître la rationalisation de portefeuille comme un pré-requis essentiel à toute démarche visant à accélérer le temps de mise sur le marché.

Les principaux obstacles rencontrés lors de la mise en œuvre d’une démarche de rationalisation de portefeuille Innovation

  1. Le manque d’alignement entre le business, la R&D et l’industriel sur les projets, 

  2. Un flou dans les prises de décision,

  3. Une absence  de monitoring centralisé des projets (stockage loca, fichiers excel, …),

  4. Une incapacité à stopper réellement des projets (impact équipes, …).

La démarche complète en trois étapes

Etape 1 : Clarification et partage de la stratégie

Il convient d’aligner l’ensemble de l’organisation autour de trois éléments :

  1. Une stratégie claire pour l’ensemble de organisation. Toutes les partie-prenantes, qu’il s’agisse de la direction, du marketing, de la R&D ou encore de l’Industriel, sont invitées à partager une vision commune.

  2. Une formulation des enjeux business et technologiques à adresser au sein de la R&D.

  3. Un mandat clair des rôles et responsabilités de la Recherche et Développement pour garantir une bonne mise en œuvre de cette stratégie.

Etape 2 : Structuration du portefeuille de projets

Un alignement de tous les acteurs autour de la définition, les typologies (projets de recherche, de connaissance ou de développement…) et la caractérisation des projets. 

 Si cette étape semble triviale, elle est en réalité essentielle. Il est important de rappeler ici qu’un projet pour être pleinement implémentable doit comporter plusieurs données essentielles, parmi lesquelles : un livrable, une équipe, un budget, un planning (avec un début et une fin) et une ou plusieurs voies techniques clairement explicitées.

Une seconde priorisation plus fine, réalisée au regard des résultats du scoring mais pas uniquement puisque l’ensemble des échanges avec les différentes parties prenantes et la stratégie de l’entreprise doivent également être pris en compte à cette étape.

Un recensement exhaustif de l’ensemble des projets de la R&D, ce qui permet de disposer d’un portefeuille complet de l’existant. On s’assure au passage que l’ensemble des acteurs aient pu livrer leurs inputs.

La définition de règles de gestion claires pour le portefeuille de projets. Ex : un nombre maximum de voies techniques par projet peut être une de ces règles de gestion.

Une revue de l’ensemble des projets dans le respect des nouvelles définitions et règles de gestion pour une vision « alignée » de l’existant. 

Etape 3 : Evaluation et priorisation des projets

Bouclage d’un premier niveau de rationalisation du portefeuille. Il s’agit à ce stade de s’interroger sur l’adéquation de chaque projet avec les grands enjeux cités en étape 1 :

  • Ce projet répond-t’il aux critères définis?
  • Une raison particulière justifie-t’elle sa conservation?


Un outillage du processus de priorisation via une grille de scoring avec des critères les plus objectivables possibles : potentiel business, faisabilité, délais, etc.

Les scorings tels que nous les entendons, ne sont pas des systèmes « expert » mais plutôt des grilles de lecture permettant d’engager la discussion autour de critères à définir collégialement.

Un scoring de chacun des projets du portefeuille ce qui offre une comparaison de ces projets au sein de différents périmètres mais aussi à l’échelle de l’ensemble de l’organisation.

Une priorisation à l’aide des résultats du scoring et sur la base des échanges engagés entre les différentes parties-prenantes. Cette seconde composante permet à la fois de garantir un crantage plus efficace efficace de la méthodologie, mais aussi une évolution du « mindset » en interne, avec la prise en compte des priorités de chacun au moment du lancement d’un nouveau projet.

Une réallocation des ressources en lien avec la nouvelle priorisation des projets.

Exemple d’un cas client dans le secteur industriel

Focus sur l’étape de finalisation du projet

L’étape de finalisation de la priorisation des projets s’installe un peu plus dans la durée.. En effet, à ce stade, l’effort est porté en priorité sur le Change Management. L’enjeu est d’assurer une réelle appropriation et une bonne prise en main du portefeuille par les opérationnels : intégration de la structuration, bonne application des règles de gestion et utilisation des outils dans la durée.

La réduction de 60% du nombre de projets qui apparaît suite au bouclage du premier niveau de rationalisation ne signifie pas l’élimination stricto sensu de 150 projets. 

Dans les faits le portefeuille est retravaillé avec l’ensemble des contributeurs, avec à la clé, des fusions de projets dans le cas où les livrables et les objectifs sont proches et dans d’autres des périmètres de projets agrandis et englobant plusieurs afin de gagner en impact sur un livrable donné.

Exemples de livrables obtenus en fin de mission

La possibilité d’une démarche « accélérée » ou Pilote

Un concentré de la démarche complète pour des résultats quasi-immédiats

Smart Value Initiatives KEPLER : rappel de contexte

Dans le contexte actuel les entreprises cherchent des actions rapides pour préserver leur trésorerie et limiter l’impact sur l’EBIT.

En s’appuyant sur ses expertises et des résultats éprouvés lors de missions clients, KEPLER a défini 9 « Smart Value Initiatives » qui permettent de :

  1. générer des impacts rapides sur le business,
  2. sans préempter le futur (approches non destructives),
  3. engager la transformation vers des modèles plus résilients et agiles,
  4. doter les organisations d’outils & technologies innovantes. 

Livrables attendus à l’issue de la méthode « accélérée »

Conditions d’éligibilité de la méthode Flash

Quatre facteurs clé de succès

Valables pour une approche classique et essentiels pour une approche « accélérée »

Bénéfices à l'issue de la démarche

Les évolutions possibles dans la poursuite de sa transformation selon la maturité de son organisation et de sa gestion de portefeuille

Pour approfondir la discussion sur la Rationalisation de Portefeuille Recherche Innovation et Développement

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R&D Quick Lean Engineering

R&D Quick Lean Engineering, de quoi parle-t’on?

Rapporté au périmètre de la R&D, un projet de Lean engineering a communément pour objectif d’éliminer les gaspillages depuis la conception amont d’une solution,  jusqu’à son industrialisation en série.

L’approche accélérée proposée ici par KEPLER entend réduire le temps nécessaire à la concrétisation des gains, focalisant d’emblée sur les sujets où les équipes perdent le plus de temps et de ressources. 

Le Quick Lean Engineering est obtenu grâce à une approche par workflows, adressant process après process les principaux points de tension identifiés lors d’un diagnostic rapide et mettant en application dans la foulée les solutions de simplification.

Lean Sprint : une approche et méthodologie agiles et efficaces en vue de générer des gains à très court terme.

Une méthodologie concentrée

Amorcée par une étape de Diagnostic Flash fixant le champ du possible et la contrainte d’amélioration , la démarche de Quick Lean Engineering promue par KEPLER est composée d’Ateliers de travail (VSM) organisés à peine le diagnostic posé et permettant dans la même semaine de :

 

  1. Décrire l’existant,
  2. Identifier les principaux pain-points,
  3. Formaliser, sous forme d’objectifs, les points d’amélioration recherchés,
  4. Cartographier un processus-cible simplifié,
  5. Détailler la solution opérationnelle d’optimisation et sa mise en œuvre.
 

Une implémentation itérative

Dès la semaine suivante (démarche Sprint), dans une logique d’implémentation,  les équipes client sont invitées à mettre en œuvre sans attendre les solutions imaginées pendant le VSM et à mettre à jour toutes les procédures qui seront homologuées par la Qualité avant d’attaquer le Workflow suivant. 

S’il y a un nouveau Workflow à optimiser, l’opération sera réitérée avec la mise en œuvre d’un nouveau VSM et une implémentation sur un nouveau périmètre.

 

Le Lean, une approche issue du monde des Opérations

Une organisation s’engage dans un processus Lean lorsque cette dernière souhaite éliminer les gaspillages produits en son sein. La littérature, abondante sur le sujet, rappelle qu’il existe huit types de gaspillages potentiels, allant de la surproduction, à la sous-utilisation du capital humain. Dans un contexte de recherche de la performance, le Lean s’affirme comme un moyen de :

  1. Répondre  exactement à la demande : les bons articles au bon moment et dans les bonnes proportions tels que définis par les besoins du client. Pas de livraison excessive ou overdelivery.

  2. Y répondre du premier coup : la Qualité telle que définie par le client : en déterminant les causes profondes de non-qualité, en encourageant les fournisseurs à adhérer à la démarche, en optimisant la conception pour éviter les erreurs. On parle de Quality Attitude.

  3. Rechercher de la valeur (telle que définie par le client) dans toutes les actions entreprises :
  • Trouver de meilleures façons de délivrer, 
  • Former, coacher, encourager les équipes,
  • Récompenser les idées,
  • Faciliter la mise en œuvre des améliorations
 

Quatre leviers de compétitivité

Lean

 

  • J’élimine ou j’outsource ou j’automatise les tâches administratives ou bureaucratiques et toutes les autres tâches à faible VA,

  • Je simplifie ou je fais plus vite les activités à moyenne valeur ajoutée,

  • Je fais plus vite ou je fais différemment les tâches à forte VA.

Quick Lean Engineering vs. Lean Classique, quelles différences ?

Le Quick Lean Engineering, comme son nom l’indique, entend s’affirmer par une mise en œuvre accélérée :

Un fonctionnement en boucles courtes (Short Loops) entre la description des solutions d’amélioration dans les VSM et leur mise en œuvre dans le système qualité (évite ainsi la trappe à ressources que représente la gestion du plan d’action),

Une organisation «Scrum sprint» pour accélérer le déploiement opérationnel et la livraison de Quick Wins (ex. Participation des acteurs Qualité, RH, Com aux sessions VSM pertinentes…).

-Une intégration des enjeux d’accompagnement du changement dès l’amont dans le design du projet et au travers de la nomination d’agents du changement pour chaque grand process.

Une approche rendue possible par :

Une approche adaptée aux procédures robustes

Que ce soit au sein des industries complexes comme dans l’univers des start-ups, les approches Lean sont plébiscitées pour leur  capacité à aborder et optimiser rapidement et globalement les processus de conception et de développement des équipes R&D.

 Contexte Client type
 
  • L’entreprise ε dispose d’un ensemble assez exhaustif de processus et de procédures, contribuant à une conception, une industrialisation et une gestion de projets robuste.

  • Comme nombre d’organisations industrielles dans différents secteurs, l’entreprise ε  est confrontée à des défis de «compétitivité du développement ». Elle a décidé de concentrer ses efforts à court terme sur un levier spécifique – les «processus allégés».

  • Le workflow X est un flux de travail clé, complexe et à l’interface de nombreux autres processus.

  • Ce workflow X présente des opportunités d’amélioration, ce qui en fait une bonne application pilote pour un exercice de cartographie de la chaîne de valeur.
 Réponses R&D Quick Lean Engineering
 
  • Production d’une analyse de Value Stream Mapping sur le workflow X,

  • Identification et quantification des économies potentielles et autres opportunités d’amélioration à court et long terme :
    • Que puis-je arrêter de faire ?
    • Que puis-je outsourcer?
    • Que puis-je automatiser ?
    • Que puis-je simplifier ou faire différemment pour être plus rapide ?
    • etc…

  • Définition d’un processus X simplifié ou optimisé et recommandations de changements ou évolutions organisationnelles en vue de pérenniser les gains obtenus,

  • Mise en œuvre des recommandations sur les projets existants et à venir et gestion de la transformation : résistances aux changements,

Un processus accéléré en trois phases

Une suite de Workflows optimisés en quelques semaines.

  1. Flash Diagnostic pour comprendre les principales sources d’inéfficience,

  2. Conception des solutions d’amélioration et du Workflow simplifié VSMs sessions and Kaizens,

  3. Implémentation des solutions et déploiement en «live»  sur l’ensemble des projets en développement

Le séquençage : gage d’une plus grande efficacité

VSM type

Day1

  • Cartographie du processus actuel et des pain-points,
  •  Synthèse des solutions d’amélioration.
 

Day2

  • Cartographie simplifiée du processus cible,
  •  Plan d’actions Kaizen.
 

Il s’agit d’un modèle ambitieux, puisqu’en une seule journée (Day1), nous proposons de : décrire l’existant, identifier tous les principaux pain-points, et formaliser des solutions potentielles sous la forme d’objectifs… On arrive à faire ça en un jour grâce au travail effectué en amont avec les principaux acteurs du projet lors du flash diag.

Une mise en œuvre immédiate pour un bon crantage du projet

Il est important de ne pas procéder à une démarche de Lean Engineering « en chambre ». La co-construction avec les opérationnels et l’implication du management est clé pour réussir. Il faut appliquer sur les projets le plus rapidement possible et de façon pragmatique les leviers qui ont été définis. Il s’agit d’un point de vigilance pour quiconque entend aboutir dans la démarche.

Du diagnostic au déploiement, deux semaines pour un Workflow

Phase 1 : Flash Diagnostic en amont des ateliers VSM

 

Le Flash Diagnostic, organisé autour d’une suite de rencontres en 1-to-1 et un Atelier d’une demi-journée avec les acteurs-clé du projet permet d’identifier et d’évaluer, en amont, les principaux axes d’amélioration liés au Workflow.

Il permet valider les gains rapides visés et d’aligner les acteurs sur la priorisation des solutions à travailler. C’est à ce stade que sont identifiés et validés également les leviers d’amélioration non liés au Workflow.

 

Livrables suite aux interviews : 

  • Leviers d’amélioration qualifiés lié au workflow et non liés au workflow avec les axes de solution préliminaires.

Suite au Flash Diag :

  • Des axes de solutions identifiés avec des objectifs d’économies
  • Zone rouge formalisée pour bien clarifier les marges de manœuvre des acteurs opérationnels en atelier
  • Alignement des parties prenantes sur les priorités
  • Structuration des sessions VSM

Phase 2 : Les Ateliers VSM – 2 jours

 

 

Les sessions VSM ont pour objectif : l’optimisation du Workflow analysé en fonction des axes de solution, la définition des Kaizens détaillés (solutions d’amélioration avec plan de déploiement) avec un objectif de mise en œuvre à très court terme, pour des gains rapides.

Ces Ateliers permettent en outre d’évaluer les impacts et les économies globales et de faire des recommandations sur les leviers non liés au workflow (le cas échéant). 

 

Les parties-prenantes disposent des livrables suivants : 

 

  • Nouvelle formalisation détaillée du Workflow simplifié, 
  • Consolidation des économies horaires / d’heures,
  • Formalisation des chartes Kaizen;
  • Recommandations sur les enjeux non liés au workflow / organisationnels (le cas échéant)

Phase 3 : L’implémentation « Live »  et le déploiement sur projets

 
 

 

Basés sur des Kaizens définis dans une logique de mise en oeuvre en boucle courte, la démarche a pour vertu de permettre : 

 

  • Une accélération du déploiement grâce à la participation d’acteurs Qualité, RH, Com… aux sessions VSM,
  • Le déploiement d’un nouveau référentiel (entrées, sorties, activités, outils …) sur les projets en cours,
  • La sécurisation de l’atteinte des objectifs d’économies.
 

Les Modèles, procédures et outils sont mis à jour et prêts pour une application «en direct» sur des projets. 

 

Des plans d’action spécifiques de déploiement sont prévus pour les solutions nécessitant plus de temps de mise en œuvre (organisation et sujets stratégiques…).

 

Créer, mettre à jour les modèles, les procédures et les outils, sans attendre : la version Quick du  R&D Lean Engineering ! 

 

Un «agent du changement» interne, acteur clé du workflow analysé…

… est en charge du suivi et de la mise en œuvre des Kaizens. Il assure le déploiement «en direct» des solutions proposées (modèles, procédures, mise à jour ou création d’outils) et gère le plan d’action pour un meilleure réalisation à moyen terme.

Les leviers d’optimisation à distinguer

Workflow vs. Non-Workflow

Les leviers directement liés  aux séquencement de tâches dits Workflow, offrent des potentiels d’optimisation récurrents sur les tâches dites à faible valeur-ajoutée. Ces leviers sont l’objet de simplification et d’automatisation lorsque cela est possible. On parle de Pure Lean.

Le non-Workflow est un levier qui n’est pas lié au séquencement des tâches et se trouve donc indépendant de l’horizon de temps dans lequel il intervient. 

Une telle classification permet de segmenter facilement les catégories de leviers susceptibles d’être identifiés et de calculer les savings de la bonne façon : Cost Avoidance vs. Cost Optimization, dans la durée. 

Workflow

 

  • Élimination des tâches non nécessaires ou sans valeur ajoutée,
  • Simplification, optimisation des tâches et activités nécessaires existantes,
  • Séquence d’actions et d’interactions entre les fonctions impactant l’efficacité,
  • Réduction ou  suppression des tâches manuelles,  automatisation.

Non-Workflow

 

  • Stratégie d’achat
  • Stratégie d’approvisionnement: commerçants vs fabricants
  • Stratégie accélérée: à distance vs interne
  • Standardisation
  • Spécifications des matériaux
  • Standardisation des pièces spécifiques
  • Implémentation des outils de support
  • Usine intelligente
  • Réorganisation

Structural vs. Preventive Savings

Les leviers que l’on identifie ou que l’on optimise avec l’équipe sont soit récurrents dans la durée soit en réponse à un dysfonctionnement.

Quand on parle de leviers structurels on parle typiquement d’un levier qui va créer de l’efficience dans la durée pour tous les programmes qui vont suivre. 

Les leviers préventifs visent eux aussi à réduire les heures. Déclenchés en réponse à un dysfonctionnement, ils ne sont pas amenés à se reproduire systématiquement sur tous les projets, mais permettent de lutter contre les dépassements budgétaires 

 

Le structurel améliore la baseline, le préventif empêche le budget de déraper. 

Les grandes étapes du projet

Phase 1 : Flash Diagnostic

A l’issue des entretiens préliminaires

Une première liste pouvant aller jusqu’à 100 leviers potentiels de réduction des heures de projet identifiés et répartis en thèmes.

Diagnosis workshop

Mapping des workflows existants avec sujet et structurations issues de 3 VSM

Liste des Kaizens avec économies en heures, planning et robustesse.

Nouveau Workflow simplifié pour un process prenant en compte les recommendations Lean.

L’ambition de la réduction du volume d’heures dépend de la nature des économies et du référentiel.

Opter pour une base de référence solide

La base de référence est nécessaire pour évaluer les économies et les performances de développement des programmes. La différence entre les économies structurelles et les économies préventives pour le client apparaît clairement en raison de solides références de développement passées. 

Phase 2 : les VSM

Synthèse des économies potentielles réalisées via des leviers structurels.

Une cartographie exhaustive des tâches effectuées par chaque fonction permet d’identifier la cartographie des processus réels et dysfonctionnements associés.

L’évolution de l’organisation et du traitement des déchets identifiés peuvent générer au sein de certaines organisations jusqu’à un gain théorique de 2 ETP pour une charge équivalente.

Phase 3 : implémentation

Illustration des types d’impacts et de résultats

Six Must-Do pour un projet de R&D Quick Lean Engineering

1/ Définir une cible ambitieuse top down : la contrainte

Pour réussir une démarche de Lean Engineering, il faut un élément de contrainte fort. Le message délivré aux équipes doit être sans ambiguïté.  Les enjeux de compétitivité : explicites.

«Il faut qu’on délivre  non pas en 12 mois mais en 8 »

Cet élément de Burning Platform  est un prérequis à toute démarche de transformation réussie. 

2/ Assurer un monitoring et un suivi des gains au fil de la réflexion

Facteur clé de succès dans ce type de démarche, la data doit être disponible et son évolution mesurée au fil de la démarche. 

Tout au long du projet, le suivi quanti des gains et des améliorations mises en œuvre dans le projet, favorise l’adhésion du groupe.

Il est très difficile de déployer une démarche de Lean Engineering si par exemple les équipes de développement n’enregistrent pas leurs heures. 

3/ Adopter l’Accountability Mindset : remise en question des pratiques courantes

Pour bien réussir une approche de type Lean Engineering, il faut savoir sortir du raccourci commun ou de la pratique courante et mettre les fonctions dans une position où elles sont responsables du changement de paradigme. 

Si les fonctions ne se sentent pas responsables, il n’y a pas ou peu de motivation à sortir de la boîte et à travailler différemment.

4/ Agir en multi-fonctions et non Mono-fonction

Il est très bénéfique pour une entreprise de faire d’un projet de R&D Lean Engineering, une initiative d’entreprise et non pas quelque chose uniquement centré sur une fonction. 

Cela revient à pointer du doigt : à dire ça sera vous l’ingénierie qui allez faire du Lean Engineering parce que vous êtes inefficients. Nous recommandons d’en faire une démarche transversale en entreprise. 

Chacune des fonctions dans le cadre d’un développement projet va améliorer sa façon de travailler, sortir du cadre et réduire ses heures de développement.

5/ Distinguer le Préventif du Structurel et le Workflow du non-workflow

Voir ci-avant.

6/ Sécuriser le crantage et l’application du nouveau référentiel par une mise en application rapide

Voir ci-avant.

Pour approfondir la discussion sur le R&D Quick Lean Engineering

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Indicateur GMROI : Retail & Distribution

GMROI : Améliorer la santé Cash d'une activité de Distribution

Le GMROI est un indicateur de performance qui permet aux distributeurs qui l’utilisent de capturer des gains significatifs en agissant conjointement sur les deux éléments qui impactent le plus leur trésorerie d’exploitation :

Cash Marge Stocks

Mieux intégrer la « trésorerie » dans la prise de décision

Quand un distributeur veut optimiser sa trésorerie d’exploitation, il pense le plus souvent à réduire ses stocks et à négocier de plus long délais de paiement. 

L’amélioration du Free Cash Flow que l’on peut obtenir grâce à cette approche est limitée et court-termiste pour trois raisons.

D’abord, l’allongement des délais de paiement est un levier relativement peu puissant. En effet, les délais de paiement sont la plupart du temps déjà au maximum légal et leur allongement se traduit généralement in fine par une augmentation des prix d’achats par le fournisseur.

Ensuite et surtout, cette approche n’intègre pas la dimension marge dans l’équation. Or le niveau de marge est un des leviers les plus impactant sur la « santé cash » d’un distributeur.

Enfin, et c’est lié, la baisse des stocks peut être contre-productive sur la trésorerie sii elle se fait au détriment des ventes et donc de la masse de marge.

C’est donc en optimisant conjointement le cash « généré » par la marge et le cash « immobilisé » par les stocks qu’un distributeur peut véritablement optimiser sa trésorerie dans la durée

Et c’est là que le concept de GMROI entre en jeu. 

Les 5 atouts de l'Indicateur GMROI

Un indicateur indispensable à ceux qui l'utilisent

On peut être surpris que le GMROI ne soit pas utilisé par tous les distributeurs. C’est le seul indicateur qui intègre à la fois la marge et les stocks, ce qui permet aux équipes de rendre les bons arbitrages opérationnels.

Un indicateur apprécié des actionnaires…

Un actionnaire sera toujours à l’écoute si vous lui parlez de GMROI et de CAPEX. En effet, ce sont les deux indicateurs opérationnels à suivre pour optimiser le Free Cash Flow : le GMROI pour optimiser le flux de trésorerie lié à l’exploitation et le CAPEX pour maîtriser le flux de trésorerie lié aux investissements. 

... et des franchisés

Un franchisé est toujours très sensible au stock car c’est son argent qu’il met sur les gondoles. Le GMROI est donc un formidable outil pour échanger avec les franchisés sur la performance réelle d’un concept.

GMROI : un indicateur simple à calculer et rapide à mettre en place

GMROI est l’acronyme de « Gross Margin Return On Inventory » 

Le calcul et l’appropriation de l’indicateur par les équipes ne pose aucune difficulté. Le temps nécessaire à l’obtention de l’indicateur se limite à celui de la collecte des données.

Le GMROI correspond à la marge générée par chaque euro de stock moyen immobilisé

Dans l’exemple de la Planche 1, la Catégorie 1 a un GMROI de 7,04 € : chaque euro de stock moyen génère annuellement 7,04 € de masse de marge.

Après décomposition et simplification, le GMROI dépend directement et uniquement de deux paramètres : le niveau de marge (en % du chiffre d’affaires) et le niveau de stocks moyens (en nombre de jours de rotation). La Planche 2 positionne les mêmes catégories en fonction de ces deux paramètres :

Cette présentation graphique permet de sortir de la vision manichéenne de la marge et des stocks. 

Plus stockée que la Catégorie 5, la Catégorie 4 a néanmoins un meilleur GMROI grâce à son taux de marge beaucoup plus élevé.

Un ratio qui mesure la « Santé cash » d’un périmètre à la granularité souhaitée

Les vertus d'un ratio

Comme pour le taux de marge ou le stock en jours de rotation, le GMROI est un ratio, ce qui permet de comparer des périmètres de tailles différentes

Il est possible d’ajouter la taille des périmètres dans l’analyse en utilisant la masse de marge pour déterminer la taille des bulles dans la matrice GMROI. Ainsi paramétrée, la matrice donne une vision complète de la performance  comme dans les Planches 2 et 3.

La notion de Santé Cash

Le GMROI agrège les deux indicateurs cash les plus impactants sur le flux de trésorerie d’exploitation : le cash généré par la marge et le cash immobilisé par les stocks. Il reflète donc la « Santé cash » d’un modèle commercial à coûts de distribution et à Capex constants. 

Il reflète la capacité d’un négoce à générer un excèdent de trésorerie d’exploitation pour financer les coûts de distribution et les investissements.

Une analyse à granularité souhaitée

Le GMROI peut être calculé à la granularité souhaitée, permettant ainsi de comparer la « Santé cash » de périmètres relativement larges (GMROI par rayon) ou au contraire d’obtenir des insights à un niveau très fin (GMROI par référence).

La Planche 3 montre les 4 niveaux de granularité du GMROI fréquemment utilisés. D’autres sont possibles, notamment pour analyser la performance des points de vente (GMROI par enseigne, par type de magasin, par région ou par zone de chalandise, etc.).

Des arbitrages rendus possibles

Grâce à sa grande versatilité en terme de granularité, le GMROI permet de rendre de meilleurs arbitrages opérationnels et d’optimiser l’allocation des moyens. En effet, il permet d’éclairer de nombreuses décisions avec des éléments chiffrés et orientés cash.

Quels sont les rayons à pousser ? Quelles sont les catégories où l’ennemi N°1 est la rupture et celles où l’attention doit surtout porter sur la surveillance des stocks ? Quel écart de prix d’achat dois-je avoir pour justifier un passage en grand import ou au contraire en sourcing proche ?

Une capture quasi-immédiate de quick-wins

Suite à la mise en place de l’indicateur, les premiers gains sont généralement identifiés et capturés à très court terme. En général, la seule visualisation conjointe du niveau de marge et du niveau de stocks conduit en effet à envisager immédiatement les premières actions correctives. Si ces quick-wins ne représentent  généralement qu’environ 15% des gains, ils justifient à eux seuls la mise en place du GMROI et ont le mérite d’amener rapidement les équipes vers l’action et de premières victoires.

Trois types d’actions correctives sont généralement à l’origine de ces gains rapides. Ces quick-wins sont souvent identifiés grâce à l’analyse du GMROI à la référence. En effet, c’est à ce niveau que l’on peut prendre des décisions très rapides, sans avoir à conduire beaucoup d’analyses complémentaires. L’exemple de la Planche 4 montre le GMROI des 65 références d’un fournisseur leader de sa catégorie. 

Constatant l’hétérogénéité de performance GMROI des références de ce fournisseur, les équipes commerciales ont immédiatement engagé 3 actions correctives et capturé des résultats quasi-immédiats :

  1. Négociation ad hoc de contribution fournisseurs au bon écoulement produits. Dans l’exemple ci-dessus, des solutions d’écoulement ont été négociées pour les 21 références ayant plus de 250 jours de stock.

  2. Modifications ciblées d’assortiment au national ou par type/zone de magasin : L’arrêt immédiat des réassorts et le déréférencement ont été décidés pour les 19 références ayant un GMROI inférieur à 0,50 €, après vérification de la substituabilité de ces références avec d’autres références restant à l’assortiment. Il est à noté que ces décisions ont permis de crédibiliser la démarche auprès du fournisseur.
  3.  Ajustements des paramètres de commande et de réapprovisionnement : Ces ajustements ont permis de stopper et/ou de limiter les achats sur certains produits mais aussi  d’éradiquer les ruptures sur les produits les plus générateurs de cash. Dans notre exemple, une priorisation des réassorts et une vigilance renforcée sur les ruptures a été décidée pour les références ayant un GMROI supérieur à 1,50 € (10 références dans le cas de ce fournisseur).

Une amélioration significative de la performance à court / moyen terme

Après la capture des premiers quick-wins, le GMROI permet de dégager des gains substantiels à court et moyen terme s’il est intégré à la première campagne de négociation annuelle qui suit la mise en place de l’indicateur. Environ 35% des gains totaux peuvent ainsi être capturés en 3 à 12 mois.

La Planche 5 illustre le type d’outil qu’un acheteur peut utiliser dans le box lors de ses négociations. Là encore, il montre le GMROI du fournisseur leader par référence, mais cette fois accompagné par celui des références des autres fournisseurs. Le pouvoir de conviction de l’acheteur sera d’autant plus grand que des premiers quick-wins ont déjà conduit à des déréférencements de produits pour ce fournisseur.

3 conditions nécessaires à la réussite de la phase de négociation :

  1. Préparation solide des négociations basée sur des éléments quantitatifs factuels,
  2. Soutien sans faille des négociateurs par le top management
  3. Capacité réelle à faire évoluer le mix vente et donc le mix achat post-négo.
 

La Planche 6 décrit les étapes et le calendrier pour intégrer avec succès le GMROI aux négociations :

La construction d'un modèle économique plus résilient à moyen / long terme

Au-delà des quick-wins et des gains d’une campagne de négociation réussie, le GMROI peut également être créateur de valeur à moyen / long terme s’il est intégré aux  décisions stratégiques de l’entreprise. Avec environ 50% des gains à horizon 12-24 mois, le GMROI permet en effet d’augmenter la résilience du modèle économique par l’intégration du cash au cœur des ambitions stratégiques. 

Quatre stratégies peuvent bénéficier de l’utilisation du GMROI :

La Stratégie Catégories

Afin de mettre la dimension cash au cœur de la stratégie, le GMROI peut être utilisé dans la construction en amont de la matrice des rôles des catégories. L’entreprise s’assure ainsi d’allouer des moyens et d’orienter le mix de vente vers les catégories les plus génératrices de trésorerie (espaces linéaires, intensité promotionnelle, communication, etc.).

A défaut de pouvoir intégrer le GMROI dès la construction de la matrice des rôles, il est possible de procéder à une vérification a posteriori pour s’assurer que les catégories prioritaires ne sont pas destructrices de cash.

La Stratégie Achats

Nous avons vu plus haut que le GMROI est un formidable argument pour négocier avec les industriels. Son utilisation pour améliorer la politique Achats peut aller bien au-delà.

 

En effet, le GMROI peut être utilisé en amont pour redéfinir le parc fournisseurs en contribuant à la définition du meilleur mix sourcing entre les différents bassins de production et les importateurs. Ainsi, le GMROI permet d’arbitrer pour chaque type de produit entre achats locaux, zone proche et grand import.

La Stratégie de l'Offre

Au-delà de la matrice des rôles, le GMROI est un indicateur également très utile dans la stratégie d’offre et dans la construction de l’assortiment lui-même

En effet, le GMROI donne des indications quantitatives sur le dimensionnement de l’offre (nombre de références par famille) en plus des traditionnels benchmarks concurrents et des analyses du nombre d’unités de besoin à couvrir. Le GMROI permet aussi de prendre des décisions sur la construction du triptyque (PP / MDD / MN) et sur la sélection des références.

La Stratégie Supply

Enfin, le GMROI a de la valeur à être intégré à toutes les réflexions concernant la stratégie Supply chain.

 

En effet, il permet d’éclairer les choix entre les différentes options de flux logistiques (stocké / tendu / direct magasin) et d’aider à la définition et au paramétrage des approvisionnements amont (OMS) et aval (réappro magasins / web).

Ampleur et calendrier de l’impact

Un programme d’intégration du GMROI dans la prise de décision en matière d’Offre, d’Achats et de Supply chain permet généralement d’améliorer le Free Cash Flow de l’ordre de 3 à 6% du chiffre d’affaires hors taxe actuel. Un distributeur qui fait 1 milliard d’euros de CA HT peut donc s’attendre à une amélioration de 30 à 60 M€ de son Free Cash Flow.

Cette amélioration provient généralement pour moitié d’une amélioration du taux de marge (de 2 à 4 pts) et d’une baisse des stocks (de 5 à 15%).

Ces gains significatifs peuvent généralement être capturés sur 2 ans mais les premiers résultats se font sentir en moins de 3 mois.

La Planche 6 montre la synthèse et le calendrier des principales actions à court, moyen et long termes sur chacune des 3 grandes dimensions de la transformation : l’Offre, les Achats et la Supply chain.

Le GMROI permet d’améliorer significativement la performance car c’est un outil qui, au-delà de sa puissance analytique, permet aux équipes de différentes fonctions d’aligner leurs objectifs et de travailler ensemble dans la même direction.

Projets intégrant l’indicateur GMROI

La mise en place de l’indicateur n’étant pas un objectif en soi, la plupart des projets qui intègrent l’indicateur GMROI commencent par une première phase de paramétrage et de calcul de l’indicateur lui-même, puis s’attachent dans les phases suivantes à exploiter les résultats du calcul dans l’amélioration du business, qu’il s’agisse de la stratégie Catégorie, de la construction de l’Offre, de l’optimisation des Achats ou de l’amélioration en termes de Supply Chain.

Une première phase pour mettre en œuvre l’indicateur

Comme mentionné précédemment, la mise en œuvre de l’indicateur ne pose généralement pas de problème et se limite au temps nécessaire à la collecte des données. Néanmoins, quelques points doivent être maîtrisés afin de définir les règles de gestions pertinentes pour le calcul du GMROI. En particulier, le niveau de marge retenu pour le calcul et la valorisation des stocks doivent être définis avec attention.

Quatre exemples de projets intégrant le GMROI dans les décisions business :

Rôle et Stratégie des Catégories

Pour une enseigne de distribution BtoB : cartographie de l’ensemble des catégories et définition de leurs rôles stratégiques.

Formalisation de la feuille de route stratégique de 4 catégories pilotes et détermination des ambitions chiffrées associées (y compris GMROI).

Définition du plan de déploiement sur l’ensemble des catégories et de la gouvernance multi-métiers (Marketing / Achats / Supply / Vente / Finance).

Optimisation des Achats

Pour un groupe multi-enseignes spécialisé : programme de négociation globale avec le TOP 100 fournisseurs basé sur une approche d’évaluation 360°.

Intégration dans la démarche de plusieurs modèles financiers dont le GMROI, avec des résultats très probants sur les gains à l’achat en année 1.

Transformation de l’offre

Pour une grande surface spécialisée : projet de transformation de l’offre en soutien de la nouvelle stratégie de l’enseigne visant à reconquérir ses parts de marchés dans un contexte de  fortes contraintes sur la trésorerie.

Intégration de l’indicateur GMROI à la démarche pour identifier les modifications d’offre requises, définir le nombre de références cibles, sélectionner les références les plus pertinentes pour l’assortiment permanent et la dynamique promotionnelle. 

Optimisation des Flux et Approvisionnement

Pour une enseigne GSA en Belgique : programme d’optimisation des stocks entrepôts et magasins débouchant sur une refonte des processus de commandes.

Programme intégrant l’analyse du GMROI dans le diagnostic initial et dans l’identification des priorités et des ambitions d’optimisation.

Pour approfondir la discussion sur l’indicateur GMROI et ses bénéfices

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Quality Cost Cycle Time

Dans le contexte d’une année 2020 marquée par le Covid,

… et les nombreuses interrogations sur le profil de la  reprise : en U, V, W…, les entreprises cherchent des actions rapides dans le but de :

  • Baisser leur point mort
  • Préserver leur trésorerie
  • Avoir des processus plus efficaces
  • Limiter l’impact sur l’EBIT,

Une approche Inter-métiers
Opérations et Finance,

A la croisée des expertises Opérations et Finance, s’appuyant la Data Visualisation et l’IA, la démarche du Quality Cost Cycle Time constitue un véritable levier à impacts rapides, méritant sa place parmi les 9 SMART VALUE INITIATIVES présentées par le cabinet KEPLER en 2020.

Baisser le coût des non-qualités

Le Quality Cost Cycle Time permet de baisser drastiquement les non-qualités d’un processus via une approche par les coûts engagés (VA) et immobilisés (BFR) pendant toute la durée du temps de cycle. On mesure l’impact de la destruction de valeur que l’on croise avec les coûts sur l’ensemble des opérations qui composent le cycle.  

Ce n’est pas un nouveau concept, mais bien une démarche opérationnelle qui s’appuie sur les pratiques en place au sein de l’entreprise.  Le Quality Cost Cycle Time permet d’alimenter les routines de revue de performance et les ateliers de résolution de problèmes avec plusieurs bénéfices, parmi lesquels :

  • Accélérer le temps de réaction et de traitement des non-qualités
  • Améliorer le Rendement Première Passe (FPY)
  • Améliorer le Taux de Rendement Synthétique (TRS)
  • Optimiser le Rendement énergétique
 

Méthodologie en Quatre Étapes

Phase 1 : Identification et mesure

 

L’ensemble des coûts engagés sont répartis dans les étapes du macro-process. Sont pris en compte le coût des matières premières et des composants : sous-ensemble à partir des nomenclatures, des coûts de main d’œuvre, à partir des gammes, des énergies et des amortissements.

 

 

Les coûts immobilisés sont caractérisés par les coûts engagés sur la durée de chacune des étapes du temps de cycle. Les clients internes ou externes qui remontent des problèmes qualité sont caractérisés avec un temps de cycle correspondant. 

Phase 2 : Aide à la détection

 

L’ensemble des origines des non-qualités (défauts et retouches) est caractérisé en quantité, fréquence et valorisation financière. 

 

Les étapes du processus au cours desquelles les non-qualités sont   détectées (puis crées), sont cartographiées. Un croisement avec la pondération des coûts engagés permet d’identifier à quelle étape certains défauts sont et devraient être détectés.  Un repositionnement de Quality Gate permet très rapidement de réduire la destruction de VA sur la durée d’engagement du BFR.

 

Phase 3 : Aide à la décision 

 

La mise à disposition des données consolidées de non-qualités et leurs impacts financiers permettent la mise en œuvre d’une boucle d’amélioration continue. Le Quality Cost Cycle Time permet d’attirer immédiatement l’attention sur les problèmes dès leur survenue. La réduction du Lead Time apparait alors rapidement sous le prisme de l’engagement du BFR. 

 

Phase 4 : Gains et Impacts s/ BFR

 

Les gains attendus pour chacune des actions à impact rapide déployée, sont quantifiés. Les gains obtenus sur l’optimisation du BFR sont ainsi valorisés pour effet de levier principalement sur la réduction du lead time, avec un impact sur les stocks et la politique d’achats. Des scénarios alternatifs en situation d’alerte ou en anticipation sont alors proposés.

 

Impacts rapides & facteur digital

La démarche Quality Cost Cycle Time peut être déployée et produire des résultats mesurables sous quatre à six semaines. Elle vient renforcer les actions et l’animation de la qualité au sein de vos UAP, usines et autres activités de service.

La data visualisation 

…du pilotage des non-qualités et de l’évolution du BFR engagé, apportent une aide à la décision proactive du management aux opérateurs. 

Une segmentation fine 

…lors de la phase 2) et l’utilisation  d’algorithmes d’Intelligence Artificielle rendent possibles la détection, le traitement, voire même l’anticipation des alertes.

Recommandation

Exploiter les données et relevés existants sur les produits/services actifs. 

Très souvent les données existantes bien que de sources multiples (ERP, fichiers XLS…) sont suffisamment détaillées pour une exploitation pertinente. Ne pas négliger l’expertise des métiers pour valoriser ces données de façon à être pleinement efficace.

Précautions

Partir du mix produit de l’activité, en mode nominal puis en mode dégradé.

Attention à ne pas négliger les effets de bord de la gaussienne, qui sont de véritables sources de perte d’efficience.

Grâce à cette approche croisée des opérations et de la finance, le Quality Cost Cycle Time est un outil pragmatique combinant les bonnes expertises pour adresser les enjeux de baisse du point mort, d’amélioration de la trésorerie avec des processus encore plus efficaces.

Smart Value Initiatives 2020

Une Suite d'Initiatives pour Engager La Reprise

Dans le contexte actuel les entreprises cherchent des actions rapides pour préserver leur trésorerie et limiter l’impact sur l’EBIT. Dans le même temps, les fragilités révélées de la supply-chain globale et l’incertitude sur l’avenir nécessitent des actions plus structurelles pour adapter les modèles. Des objectifs contradictoires ou pour le moins difficiles à mener de front…

Comment éviter que ces « Quick Wins » deviennent des « Big Lose » ? Comment donner du sens aux équipes ?

 

S’appuyant sur ses expertises et des résultats éprouvés lors de missions clients, le cabinet KEPLER a réuni 9 offres, dites « Smart Value Initiatives » qui permettent de :

 

  • générer des impacts rapides sur le business sans préempter le futur, 
  • engager la transformation vers des modèles plus résilients et agiles, 
  • doter les organisations d’outils & technologies innovantes pour engager la Transformation et donner du sens aux actions entreprises. 
 

 

Nous sommes ravis de les partager avec vous. Nous vous donnons rendez-vous ces prochaines semaines et après la pause estivale, pour vous présenter ces neuf initiatives dans le détail.

9 Smart Value Initiatives, dans le détail

QUALITY COST CYCLE TIME

Public destinataire : Industrie et Services / Directions Financières & Opérations.

Croiser la Valeur Ajoutée – main d’œuvre, matières, énergie et amortissement machine – avec la Valeur Soustraite – non-qualités et reworks – pour un effet immédiat sur un processus de production. 

Impact Rapide : Identification des leviers d’amélioration du 1er Pass Yield et amélioration du BFR. 

Innovation type : Outil d’Analyse Opérationnelle

Ouverture vers : Cost Cycle Time Management

GMROI

Public destinataire : les retailers et acteurs de la distribution B2B et B2C.

Le Gross Margin Return On Inventory est un indicateur de performance qui permet aux acteurs du Retail et de la Distribution de capturer des gains significatifs en agissant conjointement sur les deux composantes qui impactent le plus leur trésorerie : le cash « généré » par la marge et le cash « immobilisé » par les stocks.

Impact Rapide : Un ajustement ciblé des assortiments et des renégociations fournisseurs. Une modification des règle gestion de stock et réassort.

Innovation Type : Indicateur

Ouverture vers : GMROI Management Model

 

KAIZEN BOOSTER

Public destinataire : Industrie et Services / Directions Opérations

Oser le saut de Performance grâce à une accélération du modèle d’amélioration continue sur un sujet identifié avec les équipes opérationnelles.

Impact Rapide : Un ajustement ciblé des assortiments et des renégociations fournisseurs. Une modification des règle gestion de stock et réassort.

Innovation Type : Approche émulatrice – digitalisation des observations pour permettre d’avoir des datas sur plusieurs semaines de façon automatique.

Ouverture vers : Plan de déploiement global suite à réalisation du pilote.

 

AI CATEGORY BOOSTER

Public destinataire : Tous secteurs / Directions Générales, Financières & Achats, 

Augmenter les économies achats en utilisant l’intelligence artificielle sur vos données. La technologie EasyKost permet d’identifier des opportunités de renégociation et réallocation fournisseurs ainsi que des scénarios de standardisation et rationalisation produits.

 

Impact Rapide : Renégociations avec les fournisseurs sur la base des écarts identifiés grâce au Machine Learning.

Innovation type : Solution de Machine Learning (logiciel de costing par IA)

Ouverture vers : intégration du costing dans les processus métiers et les systèmes de management

 

R&D QUICK LEAN ENGINEERING

Public destinataire : Industriels / Dir Générales, Opérations & Innovations

Rendre plus efficace les projets de développement par identification des gaspillages, application des approches lean et diminution du time to market.

Impact Rapide : Identification des quicks win 

Innovation type : Approche participative avec une digitalisation des observations

Ouverture vers : Accompagnement au plan de déploiement.

MONOZOKURI

Public Destinataire : Industriels / Directions Générales, Opérations, Achats & R&D

Optimiser le coût « end-to-end » des produits et dynamiser la compétitivité coût en mobilisant les métiers internes et les fournisseurs sur un objectif unique et des activités opérationnelles transverses.

Impact Rapide : Organisation de workshops chez les fournisseurs et le client pour éliminer les pertes sur l’ensemble de la chaine et optimiser le coût global du produit, résultats sous quelques semaines.

Innovation : 7 leviers « Monozukuri »   

Ouverture vers : Système de Management Monozukuri pour piloter l’amélioration continue avec des objectifs partagés entre les métiers.

TTM PILOT BOOSTER

Public destinataire : Industriels / Directions Innovation

Accélérer la mise sur le marché des produits par une approche intégrée allant de la conception jusqu’à l’industrialisation et la mise sur le marché sur un périmètre pilote.

Impact Rapide : Diagnostic des freins au TTM, mise en place de quick wins sur le périmètre pilote &  plan de transformation – sous 5 semaines.

Innovation type : Méthode Agile (Lean Sprint), digitalisation du VSM avec possibilité d’intégrer aussi la partie observation.

Ouverture vers : TTM End-to-End Management & accompagnement au plan de transformation.

DDMRP : DEMAND DRIVEN MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Public destinataire : Tous secteurs / Dir Supply-Chain

Anticiper le futur court-terme de la Supply-Chain via un découplage de la chaîne de valeur et un ajustement dynamique des buffers.

Impact Rapide : Gains BFR – sous 6 mois

Innovation type : Solution de pilotage visuel des buffers.

Ouverture vers : Planification collaborative (CPFR).

R&I PORTFOLIO RATIONALIZATION

 Public destinataire : Tous secteurs / Directions R&D et Innovations

Rationaliser le portefeuille de projets d’innovation pour concentrer les équipes sur les projets les plus pertinents et accélérer leur mise sur le marché pour sécuriser la croissance.

Screening systématique du portefeuille et priorisation des projets les plus pertinents en groupe multidisciplinaire (R&D, Marketing / Business, Industriel) grâce à un outil de scoring.

Innovation type : outil de scoring multicritères

Ouverture vers : mise en place d’une organisation Portfolio Management

Planning des Webinars Live

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Webinar : générer des économies sur les Achats et gains de cash grâce au Machine Learning

La solution EasyKost 

EasyKost est un éditeur de logiciel d’estimation et de modélisation des coûts s’appuyant sur des algorithmes d’intelligence artificielle. Capable de générer des modèles prédictifs à partir de forêts aléatoires, EasyKost est un outil de premier plan tant pour aider au développement de nouveaux produits que pour le calcul de savings.

Un Webinar sur l'Intelligence Artificielle appliquée aux Achats

Au cours d’un Webinar tenu le 28 avril 2020, KEPLER et EasyKost ont présenté la technologie du Machine Learning appliquée à la modélisation et l’optimisation des coûts. Cette présentation fut l’occasion de rappeler les grands principes de l’I.A., présenter la Méthodologie employée et illustrer le propos avec un cas client.

EasyKost Booster : la puissance d'analyse associée à la force du Conseil

Persuadés de la pertinence de cette nouvelle technologie, KEPLER et EasyKost ont développé une approche innovante exploitant la puissance de calcul du logiciel de costing pour identifier et capter rapidement des gains Achats au sein des principales catégories (directes et indirectes). Les algorithmes d’intelligence artificielle appliqués aux données client permettent d’identifier et de maximiser les opportunités d’économies par la renégociation fournisseurs, la ré-allocation des volumes ou encore la standardisation/optimisation technique.

Liens Utiles

Fluidifier ses files d’attente grâce à la simulation informatique

Garantir une meilleure performance opérationnelle

Optimiser ses processus métiers et trouver des solutions pour minimiser les pertes de productivité figurent parmi les principaux objectifs des dirigeants à la reconquête de leur performance opérationnelle.

L’un des moyens les plus puissants en vue de formuler des réponses adaptées à ces besoins est la simulation informatique. Pour traiter de cette question KEPLER a imaginé une mini-série qui illustre quelques unes des utilisations possibles en vue d’optimiser des flux de personnes, de matières ou d’informations.

La simulation informatique, nouveau Graal de l'optimisation des flux

Dans le cas présenté ici, une gestionnaire de site sensible va bénéficier de la simulation informatique en vue de garantir une meilleure performance opérationnelle lors d’un de ses processus critiques : la gestion des accès en période de forte activité.

« Price chain » : solution efficace contre l’augmentation des coûts

Nouvelles conditions d'achats, nouveaux prix de vente : un décalage temporel potentiellement préjudiciable.

Le cabinet KEPLER estime entre 1 et 2 points de marge d’exploitation la perte liée au décalage entre l’évolution des conditions d’achats (augmentation ou baisse des coûts) et le re-positionnement des prix de vente. 

Il s’agit d’un constat notable, particulièrement dans le cas des distributeurs BtoB, pris en étau entre leurs fournisseurs et leurs clients, où les clauses contractuelles de révision de prix sont insuffisamment pilotées (voir l’article Matières Premières : les équipementiers entre le marteau et l’enclume de Pierre Rougier).

Afin d’accompagner ses clients, le cabinet KEPLER a mis sur pied une méthodologie susceptible d’atténuer les conséquences d’un tel différentiel et d’améliorer durablement la performance de l’organisation.

Un diagnostic en 4 étapes

Business analytics and statistics concept, business man with Magnifying glass

1/ Identification du Chiffre d’affaires concerné

Cerner la part du chiffre d’affaires soumis à des clauses contractuelles de révision de prix et identifier les clients les plus à risque.

 

2/ Evaluation des contrats fournisseur

Evaluer les contrats d’achats des fournisseurs actifs sur cette part du chiffre d’affaires en vérifiant l’alignement des clauses de révisions sur celles du contrat de vente :

  • La renégociation des hausses tarifaires est-elle mentionnée ?
  • Quelle est la durée du préavis ?
  • etc…

3/ Mise en oeuvre d’une Price-Chain 

Mesurer la capacité de l’organisation à synchroniser des initiatives achat et commerciales par un partage adéquat de l’information. La professionnalisation de ces métiers favorise le cloisonnement; il s’agit donc de construire une « price chain » des achats au commerce pour mieux coordonner la communication, les évaluations et les actions.

 

4/ Définition des enjeux économiques

La dernière phase du diagnostic consiste en une quantification précise des enjeux :

  • Erosion mécanique de marge due au décalage entre augmentation des prix d’achat et répercussion sur les clients
  • Perte de chiffre d’affaires due au retard de re-positionnement d’un prix de vente
  • Dépréciation du stock (en cas de baisse du prix d’achat).
 
 

Le diagnostic sur ces 4 dimensions est tout aussi difficile à réaliser que fondamental pour évaluer le niveau d’énergie à consacrer au processus de transformation.

Une mobilisation des principaux public-cibles

La Direction des Achats

Sensibiliser la Direction des Achats à la bonne exécution des clauses de révision fournisseur, pourvu qu’elle soit correctement avisée des hausses ou des baisses (ce qui n’est pas toujours le cas). On observe régulièrement des évolutions de prix fournisseurs dont les délais de préavis – souvent 1 à 2 mois – ne sont pas appliqués. C’est une première mesure simple et efficace. En cas de baisse, l’impact sur les stocks devra être évalué avec le contrôle de gestion et compensé par le fournisseur. Dans un deuxième temps, on pourra s’interroger sur la légitimité de ces hausses (connaissance des coûts matières premières, mise en place d’indexation, etc.).

La Direction Commerciale

Mobiliser la Direction Commerciale qui doit prendre en main la renégociation des prix vis-à-vis de leurs clients (2) (3), ce qui signifie :

  • Connaître les clauses de révision des prix ;
  • S’approprier le bilan des évolutions tarifaires des fournisseurs impliqués dans le contrat commercial ;
  • Définir une stratégie de révision des prix assise sur ces éléments ;
  • Engager la négociation et restituer les résultats.

La Direction Générale ou Financière

Acheteurs et commerciaux doivent s’impliquer dans la « price chain » et rendre des comptes tant les enjeux financiers peuvent être rapidement significatifs. Etant donnée la transversalité fonctionnelle du sujet et les implications en termes de conduite du changement, il est clair que c’est à la Direction Générale ou Financière, au moins dans un premier temps, d’impulser le pilotage de cette transformation des pratiques.

Athlete running on athletic racetrack. Low section shot of male runner starting the sprint from the starting line with bright sunlight.

Le partage d'informations, facteur clé de la réussite

Garantir le partage des informations contractuelles et le traitement des données tarifaires est un impératif pour synchroniser des actions pilotées par des fonctions situées aux antipodes du processus « price chain ». La digitalisation associée à la mise à disposition d’un outil d’analyse de données en masse est à la fois nécessaire et accessible.

Parmi les informations vouées à être partagées :

  • Le partage des dates de demande et d’application contractuelle des hausses fournisseurs;
  • La connaissance des cycles de renégociation clients ;
  • L’évaluation de de l’impact de l’évolution tarifaire et la stratégie prix qui en découle.

La phase juridique : concrétisation d'un processus d'optimisation

Lancer une action juridique de fond en vérifiant de manière systématique l’effet miroir entre les clauses de révision commerciales et les achats devient possible et concrétise le projet. Cette recherche d’alignement des mécanismes de révision des prix, bien que trop souvent négligée est une garantie d’optimisation de l’organisation. L’amélioration de ces clauses, basée sur un retour d’expérience, pourra alors faire l’objet d’une optimisation pour une action durable.

Une fonction "Pricing" pour accompagner l'action dans la durée

L’identification d’une fonction capable d’animer ce processus et de produire dans la durée les analyses permettant de nourrir les réflexions achat et commerciales produira des effets durables sur l’organisation optimisée. Une fonction « pricing » bien outillée (connaissance des données achat et vente en temps réel, mesure des niveaux de marge, capacité à simuler les prix) est sans aucun doute la mieux placée pour tenir ce rôle.

Sources

(1) Alex Abdelnour, Christopher Angevine, Jeremy Seeley: “The commercial response to cost volatility: How to protect margins against inflation and tariffs”. McKinsey. Juin 2019.

(2) Nina Scharwenka: “Price Increase? No Problem. Preparation Beats Price Pressure!”. Simon-Kucher. Février 2019.

Les pires pratiques de la Supply Chain doivent être avouées et pas seulement sous la contrainte

Hand turns a dice and changes the word

Afin de répondre à des attentes évolutives des clients dans un contexte économique digital très compétitif, il est indispensable d’avoir une Supply Chain solide, agile et rentable. En effet, les entreprises ont besoin de limiter et contrôler les pires pratiques de gestion de leur Supply Chain. Pour ce faire, des chantiers d’élimination des pires pratiques doivent être menés sur le plan de leur organisation, de leur processus ainsi que de leurs moyens digitaux.

Enjeux d'une Supply Chain robuste​

SC robuste

Exemples des pires pratiques

1/ Gestion de la qualité de l'information

Des fiches produit non à jour dans les ERP (prix achat, MOQ, Incoterm,…) engendrant des commandes fournisseurs non conformes

Une qualité médiocre des données produit induit systématiquement des commandes fournisseur non conformes et donc une disponibilité produit dégradée. L’une des solutions pour remédier à ce problème est de mettre en place un système de communication efficace entre les services achats et le service approvisionnement permettant de réduire les délais de mise à jour des données jusqu’à 90%.

Des stocks de matières premières, semi-finis, et/ou produits finis pas fiables anéantissant la visibilité

Le manque de données actualisées quotidiennement sur les stocks de la matière première au produit fini en passant par les produits semi finis présente deux gros enjeux :

  • la réduction du BFR pour les entreprises – la mise en place donc d’un tableau de bord adapté et facile à piloter s’avère primordial afin de prendre la main sur la gestion d’une partie de son BFR;
  • la fiabilisation et automatisation du CBN, ayant comme conséquences la stabilisation des plans de production et l’ordonnancement, éléments qui peuvent s’avérer perturbateurs de la chaine d’approvisionnement.

Des analyses (l’OTD, le volume palettes, le transport, les fournisseurs, les retours, etc.) basées sur des données peu fiables défigurant les décisions sur la chaine d’approvisionnement  

Des données non fiables conduisent systématiquement à mener des analyses faussées et donc à mettre en place des actions non adaptées aux vraies problématiques.

2/ Gestion des commandes

Des commandes fermes passées au fournisseur très en amont du besoin générant des sur-stocks

Cette pratique fait perdre de la flexibilité vis-à-vis des aléas des différents systèmes en aval (outil de production, demande client, …). Or il est nécessaire de réagir rapidement afin de prévenir les effets nocifs dus à la surcharge du système opérationnel (Véronneau et Cimon, 2007) et aussi afin de maintenir une certaine agilité de la Supply Chain.

Schema1

Des commandes modifiées dans la période ferme (lead time fournisseur) impactant la chaine d’approvisionnement et la planification du fournisseur

Une worst practice récurrente qui complique le processus d’approvisionnement. En plus du rallongement conséquent des délais, causé par ces modifications, la relation fournisseur/client n’en sort pas avec moins de dégâts. La définition de règles de gestion claires et efficaces contribue grandement à la limitation de ce cas de figure.

Schema2

Des besoins non partagés régulièrement avec le fournisseur réduisant la visibilité sur les commandes à venir

Différentes mauvaises pratiques sont constatées sur l’offre de visibilité aux fournisseurs :

  • Absence de partage des prévisions avec le fournisseur –  cette mauvaise pratique fait que les fournisseurs sécurisent leur lead time en le prolongeant, créant un effet négatif sur la flexibilité d’approvisionnement du client. La mise en place d’un partage systémique permet de négocier des lead times plus courts, jusqu’à 50%. Des études (Cachon et Fischer (2000) ; Lee et al. (2000) ; Cachon et Larivière (2001) ; et Zhao (2002)) montrent que lorsque les informations sur la demande et les stocks sont partagées, ceci engendre une réduction significative des stocks et des coûts.
  • Absence de partage synthétique régulier des commandes fermes fournisseur : à l’identique que le précédent, la mise en place de cette communication permet de rassurer le fournisseur au niveau de leur plan de production et approvisionnement.

3/ Gestion des flux

L’absence d’une revue sur la stratégie de distribution prenant en compte les contraintes logistiques et commerciales des magasins provoque un écoulement à l’aveugle des stocks entrepôts

La réduction des niveaux des stock est l’un des enjeux majeurs d’une Supply Chain robuste à condition que la réduction se fasse sous des règles qui prennent en compte les contraintes logistiques et commerciales de l’entreprise, de ses clients et du marché, d’où la nécessité d’une méthode d’optimisation de ce processus de réduction des stocks qui permet d’accroitre le taux d’écoulement.

Des choix d’entreposage non optimisés plaçant des références à forte rotation nationale et à faible rotation locale mises en stockage local

Le choix des flux de stockage des produits doit faire objet d’une étude approfondie du marché, des rotations, de la nature des produits, des localisations géographiques des fournisseurs et des clients…etc. Ceci permettra de gagner en surface de stockage sur les entrepôts, de réduire les coûts d’exploitation et valorisation des stocks et donc optimiser le BFR.

L’absence des consommations fiables en bord de ligne empêchant la maîtrise des flux

Une absence de maitrise des consommations informatiques en production nuira aux mises à disposition des composants en bord de ligne, à la gestion des gaspillages via les forçages d’ordres de fabrication et, en dernier, au calcul du PRI.

4/ Gestion de la performance: animation des éléments QCD

L’absence de KPIs et d’animation de l’activité empêchant d’atteindre les niveaux de performance souhaités

Un tableau de bord pertinent est le B.A-BA d’une gestion réussie de la Supply Chain du contrôle de sa performance. Il permet de mesurer les écarts et par conséquent, de résoudre les problèmes relatifs à ces écarts au sein du service concerné et, dans le cas échéant, de les remonter à d’autres niveaux décisionnels de l’organisation.

Le silotage entre les différents départements de la Supply Chain rendant la communication pénible

Le manque de communication et de définition des rôles porte un grand coup à la performance de la chaine logistique. Une intégration de la Supply Chain via le partage et la coordination des flux d’information entre tous les membres de celles-ci, permet donc de mieux définir leurs RACI (R : réalisateur ; A : approbateur ; C : consulté ; I : informé) (Kempainen et Ari, 2003).

Des processus lourds présentant des étapes sans valeur ajoutée

L’un des freins le plus souvent rencontrés dans la gestion des chaines logistiques est la lourdeur des processus (Achats, Appro, préparation…), avec un nombre important de tâches à non-valeur ajoutée mais indispensables pour le bon fonctionnement du processus. Une des méthodes les plus robustes est la combinaison des VSM (Value Stream Mapping) pour formaliser les processus avec la RPA (Robotic Process Automation) pour les automatiser,  permettant ainsi de rendre négligeable le taux d’erreur et de gagner en temps de traitement. Deux exemples sont le processus manuel d’approvisionnement et la gestion des avoirs à appliquer sur les prochaines commandes auprès du fournisseur.

Sources

  • Cachon G.P. et Fischer M., “Supply chain inventory management and the value of shared information”, Management science, vol. 46,2000, p. 1032-1048.
  • Cachon G.P. et Lariviere M.A., “Contracting to assure supply : How to share demand forecasts in a supply chain”, Management science, vol. 47,2001, p. 629-646.
  • Garnier A. – 10 tendances clés pour comprendre le Supply Chain Management
  • Garnier A. – Supply Chain Management: la Blockchain est-elle la nouvelle RFID?
  • Lee H., So K.C. et Tang C., “The value of information sharing in a two-level supply chain”, Management science, vol. 46,2000, p. 626-43.
  • Zhao Y., The impact of information sharing on supply chain performance, Ph. D. Thesis, Northwestern University, 2002.
  • Kempainen K. et Ari P.J.V., “Trends in industrial supply chains and networks”, International journal of physical distribution & logistics management, vol. 33,2003, p. 701-719.
  • Véronneau S. et Cimon Y., “Maintaining robust decision capabilities : An integrative humansystems approach”, Decision support systems, vol. 43, p. 127-140,2007.

Dynamisez vos économies achats grâce au Machine Learning

Au quotidien, la plupart des acheteurs réalisent de nombreuses tâches répétitives et manuelles. Les avancées du Machine Learning profitent aux organisations Achats et Supply Chain. EasyKost Booster apporte aux organisations Achats une manière d’identifier et d’accélérer les opportunités d’économies en intégrant des données multifonctionnelles et en améliorant la collaboration transverse.

Libérez votre potentiel en externalisant vos processus stratégiques

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L’externalisation des processus stratégiques peut apporter davantage de valeur ajoutée afin de sécuriser la performance et de permettre aux ressources internes de se concentrer sur la vision globale. Lorsqu’il s’agit d’identifier de nouveaux fournisseurs, de négocier ou du processus d’approvisionnement stratégique, nombre de nos clients doivent augmenter leur niveau d’expertise et d’autonomisation sans accroître les effectifs. En externalisant ces processus auprès d’une équipe dédiée, le client peut ainsi se focaliser sur ce qui compte le plus dans son business, que ce soit l’innovation, la restructuration ou la réévaluation du marché pour satisfaire les besoins des clients.

La détection de fournisseurs

De nombreuses Directions Achats ne consacrent pas suffisamment d’expertise et de temps pour cadrer les nouveaux fournisseurs qualifiés et pour s’assurer de l’exhaustivité et de la robustesse de la sélection de fournisseurs sur le marché. De plus, la détection de fournisseurs peut s’avérer très chronophage si le focus sur les domaines les plus porteurs n’est pas bien défini et documenté. Lorsque les Achats sont challengés pour répondre aux demandes de production, la recherche de nouveaux fournisseurs prêts-à-l’emploi devient une tâche longue et pénible.

La best practice de KEPLER

En utilisant une méthodologie d’étude macro, KEPLER permet de limiter l’identification de fournisseurs régionaux aux pays les plus à même de produire, sur le marché, le produit ou la catégorie demandé(e). A travers cette approche axée sur les données, une recherche exhaustive peut être menée et aboutit à une shortlist de fournisseurs sélectionnés afin de conduire un RFI, RFQ/RFP ou une qualification sur site. En externalisant ce processus auprès d’une équipe internationale avec des ressources sur le lieu où se trouvent les fournisseurs, le client peut se concentrer sur le bon déroulement de sa ligne de production.

La négociation fournisseurs

Lorsqu’il s’agit de gérer les fournisseurs, nos clients en ont souvent trop pour rester constamment en contact avec eux. Par conséquent, certaines opportunités de négociation ne sont pas du tout adressées: les fournisseurs éloignés, les technologies peu importantes,  les petits fournisseurs. En utilisant un tiers pour analyser les dépenses, bâtir une vision claire et une stratégie de négociation et négocier directement avec les fournisseurs est un moyen formidable de saisir rapidement les opportunités d’économies jusqu’alors épargnées.

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Par le biais de processus élaborés et des outils de négociation, il devient possible de fournir un point de vue extérieur et d’identifier de nouvelles économies.

Le cas client KEPLER

Pour l’un de ses clients, KEPLER a passé en revue plus de $135M de dépenses et 154 fournisseurs pour préparer les négociations. Durant 3 mois, l’équipe a conçu des boîtes à outils et a engagé des négociations avec 87 fournisseurs, permettant ainsi au client de gagner 3% dans des économies non identifiées auparavant.

L'externalisation des Achats

Les initiatives des clients sont toujours contraintes par un manque de ressources. Cependant, l’ajout de personnes internes est souvent impossible ou peu pertinent. Que le tâche soit limitée par le temps et qu’il n’y ait pas de besoin de maintenir des ressources ou qu’il n’y ait pas de ressources disponibles pour staffer un projet, l’externalisation du processus à coût optimisé reste une solution fiable et flexible pour un staffing à court ou long terme.

La best practice de KEPLER

KEPLER organise des équipes opérationnelles mixtes avec des consultants locaux et offshore/low-cost (en Inde) pour gérer et exécuter nos offres de BPO. Grâce à ses connaissances approfondies des Achats et de la Supply Chain, KEPLER est capable de générer les processus de manière efficace et de s’adapter aux besoins de ses clients, quelle que soit la maturité du processus.

Le cas client KEPLER

Pour l’un de nos clients sur le point de lancer un nouveau produit, l’externalisation des processus d’Achats de bout en bout lui a permis de respecter les délais courts de production sans supporter des effectifs additionnels sur le long terme. Sur une période de 10 mois, KEPLER a négocié et passé des commandes pour plus de 1200 pièces et $11M de dépenses. En externalisant l’approvisionnement de pièces d’une grande variété et d’une faible complexité, le client a réussi à diminuer sa cadence d’approvisionnement de 20% et de focaliser sa connaissance de l’industrie sur des initiatives stratégiques.

L’externalisation n’est pas seulement une question d’ajout de ressources additionnelles mais il s’agit aussi et surtout d’une question d’efficacité. Apporter davantage de valeur ajoutée avec une équipe expérimentée et des méthodologies solides, déployer une équipe flexible complètement alignée avec la charge de travail et le planning de chaque initiative, optimiser les coûts par le biais de professionnels offshore et low-cost: tout cela permet à KEPLER d’aller plus loin and plus vite en comparaison à des équipes internes.

L’externalisation est aussi une excellente méthode pour se refocaliser sur la stratégie du business principal et réhausser les challenges quotidiens qui peuvent freiner le changement.

La baisse du fret aérien, une aubaine pour les compagnies aériennes commerciales?

DUBAI, UNITED ARAB EMIRATES - SEPTEMBER 6, 2018: Emirates Boeing 777 Airliner ground handling at Dubai Internation Airport, loading unit load devices into the cargo hold.

Le fret aérien : situation et acteurs

Mauvais temps pour le fret aérien. En juin 2019, le trafic mondial a enregistré une chute de 4,8% en tonnes par kilomètres transportées (TKT) par rapport à la même période en 2018 (1). L’Association Internationale du Transport Aérien (IATA) attribue ce déclin à la hausse des prix du kérosène, aux tensions commerciales sino-américaines et aux manifestations Hongkongaisesqui avait contraint le premier aéroport mondial de cargo à fermer temporairement.

Contrairement aux idées reçues, la baisse du trafic touche autant les airlines commerciales que les airlines tout-cargo.

En effet, près de 70% du fret aérien mondial (en TKT) est transporté dans les soutes d’avions commerciaux. Le top 10 des transporteurs de fret est d’ailleurs occupé par 7 compagnies commerciales contre seulement 3 spécialistes cargo.

Chez les compagnies commerciales, le fret constitue entre 10 à 20% des revenus. Pour pallier la perte de vitesse du fret, ces dernières devront davantage capitaliser sur le revenu passager pour assurer leur croissance.

Les zones fret des avions commerciaux deviennent donc une source additionnelle de revenu à exploiter.

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L’innovation proposée par Airbus et Safran

En mars 2018, Airbus et Zodiac Aerospace (désormais Safran Cabin) ont annoncé un partenariat pour le développement et la commercialisation de modules passagers situés dans le pont inferieur des A330 – espace jusqu’alors réservé à la soute à bagages et au cargo.

Le duo laisse entrevoir des modules couchettes, lounge, espaces pour enfants et salles de réunion. Safran Cabin, qui réalise déjà des modules de repos pour le personnel à bord, souhaite étendre ces services aux passagers à horizon 2020. Cette offre de confort supplémentaire s’inscrit dans le cadre du retour des vols très long courrier avec l’arrivée d’avions capables de couvrir des distances jusqu’alors inatteignables (A350-900 ULR et 777-8X).

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© Airbus SAS 2017 – All rights reserved.

Les modules de passagers seront facilement interchangeables avec les conteneurs de fret ordinaire et constitueront une alternative pour combler le pont inferieur cargo vacant lié à la baisse du trafic fret. Ces nouveaux services, commercialisés sous forme d’option payante, arrivent à point nommé pour les compagnies aériennes désireuses d’optimiser chaque m2 de leurs avions. 

© Airbus SAS 2017 – All rights reserved.

En plus de constituer une source de revenus alternative lorsque la demande cargo est basse ou pas assez rentable sur certaines lignes, les pods permettent aux compagnies aériennes de différencier leurs offres et d’«upgrader» leur niveau de service à moindre coût, sans modification structurelle des sièges et de la cabine.

La solution présente l’avantage d’une grande flexibilité avec la possibilité d’optimiser pour chaque vol l’équilibre passager/cargo : jusqu’à quatre modules peuvent être chargés en fonction des demandes passager et cargo. En sus, le design et l’agencement des modules seront disponibles en linefit (lors de la fabrication de l’avion) ou en retrofit (post-assemblage).

Si le concept suscite un clair intérêt commercial – AirFrance-KLM se dit intéressé pour équiper ses A330 – il doit néanmoins être validé par l’Agence Européenne de Sécurité Aérienne et la FAA américaine. Dès lors, les modules deviendront un levier de profitabilité supplémentaire dans une industrie où le profit moyen par passager par an (6.12$) ne dépasse pas le prix d’un Big Mac en Suisse (3).  

Déploiement de la RPA pour automatiser vos processus à faible valeur ajoutée

Vos équipes passent un temps significatif sur des tâches chronophages, répétitives nécessitant peu de réflexion au détriment des tâches génératrices de valeur. Frustration et erreurs gagnent du terrain, la productivité s’en trouve dégradée. La robotisation des tâches par la RPA « Robotic Process Automation » recentre vos équipes sur leur cœur de métier, tout en maximisant, en nombre et en fiabilité, le traitement des tâches répétitives. Découvrez comment le cabinet KEPLER accompagne ses clients pour l’optimisation de leurs processus et la mise en place de la RPA.

5 solutions digitales au service de la production et maintenance chez Airbus

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Le trafic aérien mondial, catalysé par l’expansion des économies notamment en Inde, en Chine et au Moyen-Orient, connait une croissance sans précédent. Airbus projette une demande avoisinant les 37,400 aéronefs à horizon 2037, soit une évolution moyenne annuelle de +4,4%

En 2018, Airbus a fait preuve de cadences records sur ses chaines d’assemblages, avec en moyenne 66,8 modèles A320 produits chaque mois. Couplé à un carnet de commandes de 7525 appareils, soit 9,38 ans au rythme actuel de production, le constructeur cherche à intensifier encore ses cadences et compte y parvenir à l’aide d’outils digitaux.

Graphe

Solution 1

Chaque acteur du marché aéronautique ne possède qu’une fraction des données liées à son environnement. En partenariat avec Palantir, Airbus a déployé en 2017 sa nouvelle plateforme de donnée Skywise. Cette dernière a pour but d’accroître la chaine de valeur via le partage de données cruciales entre les acteurs de l’industrie aéronautique.

  • Fournisseurs : Détails et disponibilités des composants
  • Constructeurs : Design, production et MRO
  • Compagnies aériennes : Données de vol et comportements des passagers
  • Aéroports : Mouvement des avions, passagers et bagages

Skywise regroupe ainsi les données de 22 compagnies aériennes, 2 500 avions, 12 millions de vols et 25 millions dossiers de maintenance. Avec le digital, Airbus a divisé le temps de résolution des problèmes par 3 pour l’assemblage de l’A350 et a respecté la hausse des cadences de production de ce programme. Dans le futur, Airbus prévoit d’incorporer les données de fournisseurs (actuellement hébergées sur une plateforme séparée) ainsi que celles d’aéroports partenaires.

Solution 2

Airbus, en coopération avec un grand cabinet de conseil, a développé des lunettes intelligentes permettant d’améliorer la précision et de réduire la complexité des procédés d’aménagement des cabines. Le marquage des sièges est un procédé long car les spécificités entre familles d’avions et les aménagements selon les besoins des compagnies aériennes rendent impossible la standardisation. Cette technologie ‘wearable’ divise par 6 le temps nécessaire pour le marquage des sièges.

Solution 3

Un élément clé de la production aéronautique 4.0 est la création d’IoT ‘digital twins’. Ces copies virtuelles répliquent les caractéristiques d’un produit ou d’un processus physique. Le couplage des mondes virtuel et physique permet l’analyse de données et la surveillance de systèmes pour prévenir les problèmes avant même qu’ils ne surviennent, éviter les temps morts et planifier l’avenir en utilisant des simulations. CFM International, la joint-venture entre Safran et GE, jumèle chaque moteur LEAP fourni à Airbus avec un avatar digital, procurant un diagnostic en temps réel des moteurs en circulations et à l’arrêt.

Solution 4

Airbus équipe chacun de ses appareils avec en moyenne 20,000 capteurs MRO embarqués afin d’identifier les équipements défaillants et les pièces structurelles devant être changées. Ainsi, ce process contribue à optimiser l’exploitation et la longévité de l’avion.

Les anomalies identifiées par le Flight Data Monitoring (FDM) aboutissent à anticiper un changement de pièces ou d’équipements plutôt qu’une réparation – le Turn Around Time (TAT) du renouvellement d’un équipement étant généralement plus court que la réparation – et limitent le temps des AOG (Aircraft On Ground).

Parallèlement, les pièces destinées au parc de rechange sont produites de manière anticipée, réduisant stocks et délais de production. La demande des pièces dites « de rechange » est alors satisfaite sans entraver la production des pièces destinées à l’assemblage initial de l’appareil. 

Solution 5

En partenariat avec Dassault Systems, Airbus a annoncé le déploiement de la plateforme 3DEXPERIENCE pour accompagner sa transformation digitale. 3DEXPERIENCE posera les bases d’une continuité numérique, de la conception aux opérations, dans un seul modèle de données pour une expérience utilisateur unifiée à travers toutes les divisions et familles de produits. Avec cette implémentation, Airbus espère une configuration de production robuste couplée à une réduction du délai de développement de ses prototypes.

Avec ces outils, Airbus entend booster sa capacité à produire vite et bien. De la conception, avec 3DEXPERIENCE, en passant par la production, avec les lunettes intelligentes, jusqu’à la maintenance, à l’aide de capteurs et répliques virtuelles, les solutions digitales représentent un gisement de valeur déterminant pour Airbus, dont Skywise devient progressivement la colonne vertébrale. 

Schéma Directeur Logistique: les 5 bonnes questions à se poser

Nombre de nos clients s’interrogent sur la pertinence de leur schéma logistique et souhaitent challenger l’organisation de leur flux pour répondre aux enjeux de réactivité et d’efficience imposés par le marché. Cette réflexion est d’autant plus nécessaire que la plupart des distributeurs (plus de 80% selon les derniers sondages) et un nombre croissant d’industriels livrent désormais la bataille de l’omnicanal. Être au plus près du consommateur, le servir rapidement et à moindre coût, avec un service personnalisé… autant de défis qui exercent une pression forte sur les réseaux logistiques et qui contraignent les acteurs à repenser leur organisation. Combien d’entrepôts et où les positionner ? Quelle stratégie de stockage associée ? Quel mode de distribution ?  

Très souvent, les évolutions de réseau logistique sont réalisées sous contraintes, pour palier des déficits de surface de stockage par exemple. Sur la France, ce sont ainsi plus de 8 millions de m2 de surface de stockage additionnels qui ont été mis sur le marché en 2018 par une quarantaine d’acteurs logistiques. Cette démarche est poussée par une tendance globale à la régionalisation des flux tendus.

Or, pour être efficient, le schéma directeur des flux ne peut pas être appréhendé de façon opportuniste, maillon par maillon, mais bien dans une approche holistique. Le schéma directeur s’inscrit dans une logique moyen/long terme et a pour objectif de soutenir la réalisation du business plan de l’entreprise. Il nécessite pour cela l’implication du top management afin d’avoir une lecture transversale des enjeux et opportunités qui se présentent à l’entreprise. Les évolutions de l’offre et de la demande devront être intégrées en amont dans les différentes modélisations des scenarios, impliquant une réflexion dans la rupture.

Dans les organisations les plus matures, le schéma directeur Supply Chain va même servir à tirer la conduite du changement dans d’autres fonctions de l’entreprise, car il met en mouvement l’ensemble des fonctions de l’entreprise

Lors d’un benchmark récent réalisé auprès d’acteurs de la distribution (enseigne dont le réseau en France représentait à minima 100 magasins), les coûts déclarés de leur Supply Chain oscillaient entre 8 et 15%.  Ces écarts de coûts sont en partie liés aux services spécifiques offerts par les différentes enseignes. Par exemple, le fait de proposer à ses clients et/ou magasins une préparation au détail unitaire, nécessitant ainsi une opération de décolisage, augmente structurellement les coûts de picking de 2 à 3%.  Sans parler des coûts induits par une promesse clients à J+1, permettant à un artisan de passer ses commandes à 17h pour être livré le lendemain sur son chantier avant 7h… Autant de surcoûts qui doivent être chiffrés précisément sur le terrain pour permettre au décideur de prendre les bons arbitrages en termes d’offre de service.  

Attention à l’idée reçue qui consisterait à penser que l’externalisation de la logistique est LA solution pour optimiser le couple coûts / service. Elle aura certes l’avantage de faire monter en expertise métier et offrir de la flexibilité, mais elle peut parfois s’avérer décevante. Le markup opéré par les prestataires représente en moyenne entre 5 et 15% d’augmentation par rapport une exploitation en interne. Par ailleurs, si les produits manutentionnés présentent de fortes spécificités en termes d’encombrement par exemple, ou de fragilité, il est fort à parier que vos équipes logistiques actuelles disposent d’une expertise qu’il sera difficile ou très couteux de retrouver chez les acteurs du marché.

Une fois cette lecture opérationnelle de vos coûts réalisée, vous aurez les éléments en main pour définir le juste niveau de service que vous souhaitez proposer. Par exemple, l’amélioration linéaire des délais de livraisons peut s’avérer extrêmement coûteuse et parfois complètement inutile par rapport aux attentes réelles de vos clients ou prospects.

En plus d’une lecture par typologie de produits, la réflexion devra également porter sur une segmentation des clients selon leur attractivité. Cette attractivité peut être évaluée selon le niveau de marge ou de croissance du marché en question ou bien encore, selon le potentiel d’accroissement du chiffre d’affaire de ce client.

Exemple de matrice

La définition de la promesse client nécessite une très bonne connaissance du marché. A titre d’exemple, nous avons récemment été sollicités par un sous-traitant cosmétique pour réduire son lead-time de 14 à 10 semaines sur le marché. Des ateliers de travail collaboratifs nous ont permis de mettre en évidence que le délai actuel était parfaitement acceptable par les donneurs d’ordre. Ces derniers étaient en revanche tout-à-fait intransigeants sur le respect de cet engagement. Nous avons donc retravaillé l’organisation des flux pour sécuriser ce délai, sans exercer des contraintes additionnelles sur le schéma de flux.

Dans les différents scenarios qui seront modélisés, une analyse robuste de sensibilité doit être réalisée afin de vérifier l’impact des hypothèses sur les résultats coûts, qualité et délais. Une mauvaise anticipation des risques entraîne des surcoûts très conséquents, qu’ils soient indirects à travers le traitement de litiges dans 60% des cas ou bien directs avec l’application de pénalités dans plus de 1 cas sur 2. Ils peuvent même aller jusqu’à la perte de clients dans 30% des cas. Certains risques sont relativement bien appréhendés par les industriels, comme le risque fournisseurs qui apparaît désormais quasi systématiquement dans les grilles d’évaluation de modèle, ou bien encore les risques pays qui donne lieu, par la société américaine d’assurance dommages FM Global, à un classement mondial reconnu et partagé

D’autres paramètres sont en revanche beaucoup plus difficiles à modéliser car souvent méconnus.  

En tout premier lieu, on retrouve le risque réglementaire. Par exemple, les évolutions de taxation douanière représentent un facteur très perturbant des Supply Chain dans notre paradigme d’économie mondialisée. Plus proche et plus concrète, la menace de taxation qui pèse sur le transport frigorique se pose comme une épée de Damoclès sur les schémas de flux logistiques avec des coûts au km qui pourraient aller jusqu’à tripler. Les analyses multicritères et les ateliers de travail menés dans le cadre d’étude de schéma directeur permettent de retenir le scénario qui maximisera les bénéfices en limitant au mieux les risques. Les organisations les plus résilientes travaillent sur la base de scénarios « what if » afin de bâtir un plan de continuité d’activité et de sécuriser la mise en place de backups rapides. 

Le plan de transition s’inscrira en général dans une période 2 à 3 ans pour permettre à l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur d’adapter leur métier à ce nouveau schéma. Il est primordial que les chantiers identifiés impliquent l’ensemble de l’organisation, la réussite du projet n’incombant pas à la seule Supply Chain. Le rôle crucial des SI dans ces chantiers est évident et requiert le bon niveau de compétences techniques (interne ou externe).  Un des facteurs clés de succès lors de l’évolution du schéma directeur réside dans la bonne évaluation des ressources nécessaires et un pilotage agile des potentiels goulots d’étranglement qui menacent le projet. Le planning d’économies et bénéfices sera ainsi systématiquement mis en relation avec un plan de ressources afin d’en avoir une lecture réaliste des impacts P&L à court et moyen termes

L’ensemble de l’organisation et des partenaires doivent être alignés sur le schéma de flux cibles qui permettra soit d’inscrire l’organisation dans une nouvelle dynamique, soit en cas de d’échec d’accélérer son déclin. Les priorités et le phasage des chantiers font partie intégrante du schéma directeur. Tous les industriels s’accordent sur le fait qu’une des clefs de la réussite d’un projet d’une telle envergure est de faire partager la responsabilité à l’ensemble des collaborateurs impactés, qu’il s’agisse des opérationnels de la Supply Chain, des fonctions marketing, achat ou bien encore financières. Tous doivent être convaincus de la démarche pour porter le projet en interne mais également auprès des clients. En effet, avec la digitalisation de l’acte d’achat des consommateurs, nul doute que le schéma directeur Supply Chain est plus que jamais un élément stratégique différenciant pour l’entreprise.

En résumé…

Toutes ces questionnements sont indispensables si l’on souhaite définir un schéma de flux optimal. Des nombreuses solutions de network design existent pour soutenir cette réflexion stratégique mais attention au raccourci qui consisterait à penser que c’est l’outil qui donnera les réponses. Son utilisation est d’une part bien souvent limitée par le niveau et la granulométrie des données accessibles, et il ne saurait remplacer les ateliers collaboratifs entre les métiers. Une fois défini, le schéma directeur devra être ensuite être challengé régulièrement tant les paramètres internes et externes influençant cet équilibre sont nombreux.

Cas Client: Définition du Schéma Directeur Logistique d’un Distributeur

Un client issu de la grande distribution a voulu repenser son organisation logistique pour répondre à la fois à l’augmentation des commandes web et à l’augmentation des coûts actuels de son réseau.

Notre consultant senior Tagir explique ce cas client, de l’identification de la problèmatique aux résultats observés après l’intervention de KEPLER.

Optimisation de la performance opérationnelle à la stérilisation

La stérilisation est une fonction critique pour les établissements hospitaliers, qui s’apparente à un atelier de production avec ses difficultés habituelles: des implantations inefficaces, des postes inadaptés, du matériel manquant… Tout cela génère des tensions avec des impacts forts sur le taux d’absentéisme et la qualité de service perçue par le bloc.

Découvrez comment le cabinet KEPLER intervient pour optimiser le processus de stérilisation au service de la performance de la clinique et du bloc opératoire.

 

Benchmarking industriel : l’efficacité des fonctions indirectes de production

Le cabinet Kepler a mené un benchmarking mondial sur l’efficacité des fonctions indirectes de production, à travers une quarantaine d’usines d’industries diverses (électronique, automobile, électroménager, etc). Pierre Rougier, associé fondateur de Kepler, explique les conclusions de cette étude ainsi que les initiatives mises en place pour adresser les problématiques constatées.

 

Le Quick Repricing ou comment générer des économies avec les petits fournisseurs

Les entreprises ont souvent un nombre important de fournisseurs, pour diverses raisons: acquisitions, achats décentralisés, portefeuilles de fournisseurs incontrôlés ou processus insuffisants. A cause de cette profusion de fournisseurs, mais également des processus achats parfois complexes et des contraintes de ressources, les Directions Achats passent à côté de potentiels d’économies significatifs.

Les équipes Achats se concentrent souvent sur les fournisseurs et les projets stratégiques à forte valeur ajoutée, tandis que les acheteurs Site gèrent les fournisseurs tactiques en même temps qu’ils émettent les commandes. Dans un contexte de pression accrue sur les coûts et de complexification de la Supply Chain, une partie importante des dépenses achats n’est pas adressée chaque année. Les acheteurs focalisant leurs efforts pour dynamiser l’innovation fournisseurs, générer des productivités croissantes tout en pilotant les risques, ils ne peuvent s’occuper de leurs petits fournisseurs et passent ainsi à côté d’un potentiel d’économies. C’est pourquoi Kepler a développé une offre « Quick Repricing » pour générer des économies avec ces fournisseurs non adressés et…

 

L’Industrie 3.X et la TPM décodées

Suite à notre dernier article « Industrie 4.0 … enfin parlons plutôt de 3.X ! », nous vous proposons de poursuivre avec une brève description de la TPM complétée par les différents types de technologies de l’industrie 4.0.

   La TPM, c’est quoi ?

Les défauts ou les défaillances des machines pendant la production ont des effets négatifs sur le planning de production ainsi que sur le moral des employés. La Total Productive Maintenance (TPM) est à l’origine de la fiabilisation des équipements. Il est essentiellement centré sur la machine et sa productivité mesurée par l’OEE (Overall Equipment Efficiency, également appelé TRS pour Taux de Rendement Synthétique).

Le focus est mis sur la réduction des 16 pertes généralisées de l’OEE, classées dans trois groupes : les pertes liées à l’équipement, les pertes liées à la main d’œuvre et les pertes liées aux matières, à l’outillage et à l’énergie.

Le JIPM (Japan Institute for Plant Maintenance) a défini les huit piliers de la démarche de management TPM en 1989 :

Gestion et maintenance autonome des équipements

Elimination des gaspillages / Améliorations au cas par cas

Maintenance planifiée

Amélioration des connaissances et savoir-faire

Sécurité, conditions de travail et environnement

Maitrise ou maintenance de la qualité

Maitrise de la conception des produits et équipements associés

Efficience des services connexes ou « TPM dans les bureaux »

Ces 8 piliers resteront des fondamentaux de l’industrie. La question est simple : « en quoi le 3.X va venir consolider et garantir une maintenance toujours plus efficace ? ».

   Que nous propose l’Industrie 3.X ?

L’analyse de Big Data, l’Internet des objets, l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle et augmentée, et les systèmes cyber-physiques sont considérés comme les principaux leviers de la prochaine mise à niveau du numérique.

  • Analyse Big Data

Le terme «big data» fait référence aux grands ensembles de données techniquement complexes pour les applications typiques d’analyse et traitement de données. L’analyse de Big Data permet aux entreprises de faire de la «prédiction», les entreprises peuvent prédire les évènements à l’aide d’une analyse approfondie de grands ensembles de données qui seront activement monitorées. La quantité d’informations stockées croît 4 fois plus vite que l’économie mondiale, tandis que les vitesses de calcul augmentent 9 fois plus vite. Cela reste très important car depuis le début de la création de données numériques jusqu’à l’année 2003, il y avait 5 exaoctets d’information créés et maintenant la même quantité d’informations est créée tous les deux jours. Une étude avec plus de 2 000 participants d’entreprises de 9 grands secteurs industriels et 26 pays montrent que 80% des PDG mondiaux ont reconnu l’importance du data mining et de l’analyse pour leurs organisations. Les données volumineuses permettent d’extraire de nouvelles données à partir des données existantes, fournissant ainsi des informations techniques et commerciales importantes qui aident à prendre des décisions plus claires et optimisées. 

Le cloud computing et le machine learning sont également des technologies prédominantes dans l’analyse Big data, le cloud computing est une plateforme évolutive qui aide à utiliser les ressources informatiques de manière plus rationnelle, aidant l’automatisation et réduisant les coûts générés par les systèmes isolés. Le « cloud manufacturing » est le concept qui reflète l’idée d’une usine intelligente, c’est-à-dire la collaboration de modèles de production avancés avec la technologie informatique dans le cloud pour réaliser une production informatisée et axée sur les services (Givehchi, Tresk et Jasperneite, 2013).

  • Internet des Objets (IoT)

L’idée de l’Internet des objets est apparue pour la première fois dans les années 80, pour répondre aux besoins des guichets automatiques bancaires (Shon, 1996). Depuis, nombre de ces appareils ont été connectés en réseau. L’Internet des objets (IoT) est la terminologie utilisée pour les dispositifs physiques ou les composants qui peuvent être connectés via le réseau et ont la capacité de communiquer entre eux via des RIFD (Radio Frequency Identification) ou des capteurs intelligents (Gilchrist, 2016b). Selon l’ISO/IEC JTC1 (2015) l’IoT est une infrastructure d’objets, de personnes, de systèmes et de ressources d’information interconnectés ainsi que des services intelligents pour leur permettre de traiter l’information du monde physique et virtuel et de réagir. Cependant, il s’agit d’un concept similaire aux systèmes cyber physiques (CPS). Selon une estimation, environ 25 milliards d’appareils / objets seront interconnectés et auront une communication entre eux, et ce sera utilisé d’ici 2020. L’Internet des objets permet aux entreprises d’ajouter de la transparence dans les processus et de les rendre analytiquement mesurables. Ces capteurs peuvent être portés par les opérateurs, placés sur les chaines de production, sur les machines directement, dans les entrepôts …

De même, les nouvelles solutions type RFID permettent de garantir une parfaite traçabilité des produits sur la chaine de valeur et également de mesurer la performance au quotidien grâce à la collecte de données pertinentes. La capacité des IoT à proposer une intelligence augmentée aide les entreprises à optimiser leur capacité de prise de décision, à garantir une collecte de données efficace et à générer les bons rapports pour leur environnement spécifique. L’IoT aide l’entreprise à gagner en « intelligence », en leur donnant la capacité d’analyser leurs processus physiques qui n’étaient pas mesurables auparavant. Tout cela contribue à une meilleure capacité stratégique et opérationnelle et, dans certains cas, à un avantage concurrentiel (Kopetz, 2011).

  • Intelligence Artificielle

L’IA a été introduite comme domaine de recherche à la fin des années 1950. L’intelligence artificielle est un sous-domaine de l’informatique, dont le seul but est de donner aux machines ou aux robots une intelligence humaine telle qu’ils deviennent des plateformes indépendantes et capables de prendre des décisions intelligentes de manière autonome (McCarthy, 2007). Il y a deux types de l’IA : l’intelligence artificielle mono activité (ANI) qui est liée à des applications sur une seule tâche dans un domaine très précis dont nous sommes témoins aujourd’hui (i.e. jeu Go), puis il y a l’intelligence artificielle générale (AGI) qui est encore en développement. Le concept d’AGI est large, profond et contient des caractéristiques qui surpassent l’intelligence humaine dans de nombreuses dimensions telles que la vitesse analytique, la mémoire, le multitâche, la reconnaissance des formes et la capacité d’adaptation avec de nouvelles informations auto-apprises (Muehlhauser, 2013). Selon Hawking et al. (2014), le succès dans la création de l’AGI serait le plus grand événement de l’histoire humaine, mais ils ne sont pas certains que ce soit aussi le dernier, à moins d’apprendre à éviter le risque, d’où la vision hésitante des experts par rapport à l’IA. 

Combien d’emplois seront remplacés par les robots et l’IA dans les prochaines années ? Et combien de nouveaux métiers et postes seront-t-ils créées ? La réponse n’est pas donnée, mais pour illustrer, la plus grande banque du Japon, Mitsubishi UFJ Finance, a récemment installé des robots pour ses opérations de service client et l’IPsoft, un centre d’appel, utilise un robot d’IA « Amelia » capable d’auto-apprendre en dehors des connaissances préprogrammées. « Amelia » peut maintenant traiter plus de 60% de toutes les requêtes entrantes.

  • Réalité virtuelle et augmentée

L’usine intelligente sera aidée par des programmes avancés de ressources humaines en « réalité virtuelle et réalité augmentée ». La réalité virtuelle (VR) est un environnement simulé par ordinateur. Elle est présentée à l’utilisateur comme un environnement réel. Elle peut aider les programmes de formation des employés et dans l’assistance aux processus opérationnels à l’aide d’appareils numériques compatibles. En revanche, la réalité augmentée (AR) a une longueur d’avance et permet à l’utilisateur d’interférer avec un environnement simulé (Boud et al., 1999). Selon Jason Ganz, PDG d’Agora VR « Internet nous a permis d’apprendre quoi que ce soit – VR et AR nous permettront de tout expérimenter ». Les experts suggèrent que certaines des tâches de management se tiendront virtuellement comme par exemple les réunions et les conférences stratégiques. De plus la VR et l’AR aideront le département des ressources humaines dans la formation et le système d’accompagnement continu pour la transition dans un environnement numérique.

  • Systèmes cyber-physiques

Afin de rendre l’usine intelligente opérationnelle ou fonctionnelle, nous aurons besoin des « Systèmes Cyber Physiques (CPS) ». Les CPS sont des systèmes intelligents qui permettent de créer un pont entre les composants virtuels et physiques utilisés dans la production, la logistique et les produits. C’est le concept qui se combine avec l’Internet des Services (IoS) pour rendre l’industrie 3.X possible, ce qui ouvre de nouvelles possibilités pour des applications et processus innovants. Les CPS faciliteront le changement de paradigme par rapport aux « business models » et « market models » avec tous les intervenants de la chaine de valeur y compris les fournisseurs. Toutes ces technologies combinées à d’autres technologies telles que la fabrication additive, par exemple l’impression 3D, le frittage sélectif par laser, la cobotique, l’AGV, etc., constituent les bases pour l’usine du futur, qui regroupe des systèmes virtuels et physiques via des systèmes cyber physiques. Une telle fusion des processus techniques et des processus d’affaires fera une porte d’entrée au concept connu sous le nom de « Smart Factory » (MacDougall, 2014).

Toutes ces technologies déjà connues, comment vont-elles contribuer aux sites de production ? Et notamment dans le cadre d’une démarche de TPM ? Dans le prochain article, nous présenterons les contributions de l’environnement numérisé au TPM et de manière plus large, des solutions pratiques que nous mettons en place chez nos clients.

Sources :

Boud, A. C., Haniff, D. J., Baber, C., & Steiner, S. J. (1999). Virtual reality and augmented reality as a training tool for assembly tasks. In Information Visualization, 1999. Proceedings. 1999 IEEE International Conference on (pp. 32-36). IEEE.

Gilchrist, A. (2016b). Middleware Industrial Internet of Things Platforms. In Industry 4.0 (pp. 153-160). Apress.

Givehchi, O., Trsek, H., & Jasperneite, J. (2013). Cloud computing for industrial automation systems—A comprehensive overview. In Emerging Technologies & Factory Automation (ETFA), 2013 IEEE 18th Conference on (pp. 1-4). IEEE.

Hawking, S., Russell, S., Tegmark, M., & Wilczek, F. (2014). Stephen Hawking: \’Transcendence looks at the implications of artificial intelligence-but are we taking AI seriously enough?’. The Independent, 2014(05-01), 9313474

Kopetz, H. (2011). Internet of things. In Real-time systems (pp. 307-323). Springer US.

Shon, S. W. (1996). U.S. Patent No. 5,499,238. Washington, DC: U.S. Patent and Trademark Office.

MacDougall, W. (2014). Industrie 4.0: Smart manufacturing for the future. Germany Trade & Invest.

McCarthy, J. (2007). WHAT IS ARTIFICIAL INTELLIGENCE? Retrieved March 15, 2017, from http://www-formal.stanford.edu/jmc/whatisai/

Muehlhauser, L. (2013, September 15). What is AGI? Retrieved March 26, 2018, from https://intelligence.org/2013/08/11/what-is-agi/

L’utilisation du Machine Learning pour générer des économies rapides et gagner en cohérence des prix

Le but de cet article est de partager notre expérience dans l’utilisation du Machine Learning afin de générer des opportunités d’économies rapides et d’homogénéiser les prix d’achats parmi les business units / régions de grands groupes.

  Contexte et défis au sein d’un groupe multi-BU

Il pourrait rapidement devenir lourd pour un grand groupe et son équipe Achats d’assurer la cohérence des prix dans une catégorie spécifique.


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    Pourquoi payer 5,6 $ pour un tube extrudé de 10 cm de long et 2 mm de diamètre et 20 $ pour un tube de 20 cm et 2,5 mm de diamètre ?


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    Ou un certain prix pour un produit rouge et un double, pour sa version bleue ?

Ces lacunes peuvent être normales mais doivent être contrôlées et comprises afin que les fournisseurs ou la R & D puissent être contestés.

Même avec une organisation et des systèmes corporate, les business units sont souvent indépendantes ou, pire, cloisonnées. Elles pourraient implicitement refuser de se coordonner globalement parce qu’elles doivent aller vite et rester indépendantes. Mais, au-delà des comportements organisationnels et culturels, les principaux obstacles sont d’ordre technique et informatique :


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    Les produits ont des spécificités et des caractéristiques différentes rendant difficiles la comparaison des prix et l’alignement


  • check

    Il n’y a pas de référentiel commun combinant des informations techniques et économiques


  • check

    L’historique des prix est rarement revu


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    Le système ERP n’alertant pas les écarts de prix


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    Le prix des petits fournisseurs n’est pas contrôlé correctement


  • check

    Les routines de révision des prix peuvent varier d’un groupe à l’autre


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    Multi-contrat avec des fournisseurs similaires


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    Les fournisseurs appliquent un coût différent pour faire des affaires par BU / région

C’est avec certitude que l’approche traditionnelle devrait coûter et les solutions peuvent aider à résoudre ces problèmes.

Cependant, elles sont souvent complexes à mettre en œuvre à grande échelle, car elles nécessitent beaucoup d’informations sur les processus de fabrication, une forte expertise technique et une coopération longue et fastidieuse avec les fournisseurs (la politique du livre ouvert est obligatoire).

Consultez notre article « Optimisation de la Supply Chain : les pistes pour une approche en coût complet« 

  Proposition de valeur

De nombreuses entreprises ont développé une approche innovante et efficace combinant des analyses avancées et des algorithmes prédictifs (dérivés de l’intelligence artificielle) pour générer des opportunités d’économies rapides, uniquement en traitant vos données existantes.

La méthodologie est basée sur 5 piliers :


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    Créer un modèle de coûts basé sur des facteurs de coûts partagés tenant compte des spécificités BU / région


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    Utiliser l’analyse comparative pour identifier les lacunes dans les BU / régions et les stratégies d’approvisionnement optimisées


  • check

    Identifier les produits surévalués et quantifier les opportunités d’économies


  • check

    Utiliser l’exploration de données pour déterminer les leviers d’optimisation et préparer des arguments pour les négociations avec les fournisseurs


  • check

    Spécifier les systèmes de management et les besoins requis pour soutenir le processus

Les avantages suivants ont été observés :


  • check

    Identifier les opportunités d’économies (négociation, VAVE, resourcing)


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    Générer des gains rapides grâce à des négociations « basées sur l’analyse » avec les fournisseurs


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    Contrôler les devis des fournisseurs sur les nouveaux projets


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    Améliorer les stratégies d’approvisionnement grâce à l’allocation optimisée des fournisseurs par cluster


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    Favoriser l’amélioration continue grâce à un modèle de coûts robuste, à des compétences accrues et à une collaboration inter-fonctionnelle améliorée

  Des solutions d’évaluation basées sur le Machine Learning

Solution d’évaluation basée sur le Machine Learning qui estime le prix d’un nouveau produit ou service en traitant les données actuelles / historiques à l’aide d’un algorithme sophistiqué, tel que les forêts aléatoires. Les forêts aléatoires sont une méthode statistique non paramétrique qui permet l’apprentissage sur plusieurs arbres de décision basés sur des sous-ensembles de données légèrement différents générés par les techniques Bootstrap (voir Breiman, L., Random Forests, Machine Learning, 45, 5-32 (2001)).

Ce type de méthodes permet d’estimer le prix d’un produit / service sur la base de paramètres pré-identifiés appelés «cost-drivers». L’estimation est très rapide et précise (30% de précision accrue par rapport aux méthodes statistiques traditionnelles).

En comparaison avec les méthodes traditionnelles, les principaux avantages du costing basé sur le Machine Learning sont les suivants :


  • check

    L’utilisateur ne doit pas être un expert du process de production du produit. L’estimation est exclusivement basée sur les caractéristiques du produit (« cost drivers ») qui sont des informations auxquelles il peut accéder en interne (Vs interroger son fournisseur).


  • check

    Il peut mélanger un nombre infini de cost drivers, ces derniers pouvant être continus ou discrets, techniques (poids, fonction couleur, matière première, …) ou commerciaux (pays, volume, fournisseur, …).


  • check

    Capacité à traiter des bases de données pour lesquelles le nombre de variables dépasse largement le nombre d’observations


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    Capacité à identifier et pondérer automatiquement les paramètres les plus importants, et donc les facteurs de coûts qui ont le plus d’impact


  • check

    Capacité à interpréter les résultats


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    Capacité à gérer les valeurs manquantes / base de données incomplète

Pour toutes ces raisons, les logiciels basés sur le Machine Learning aident à créer un modèle de calcul des coûts très robuste et prêt à l’emploi.

Au-delà de ce qui précède, la solution d’évaluation des coûts basée sur le Machine Learning traite tous les prix d’achat actuels et identifie les incohérences / écarts par rapport aux estimations, ce qui facilite l’identification des opportunités d’économies, y compris les négociations avec les fournisseurs.

Enfin, certaines solutions intègrent des fonctionnalités de benchmark qui permettent de comparer chaque BU / Région pour une catégorie spécifique (même à travers des produits de conception et de caractéristiques différentes). Elles sont de plus en plus utilisées dans l’industrie et, par conséquent, elles ajoutent chaque jour des connaissances de référence externes pour chaque produit (la propriété intellectuelle et le respect de la confidentialité sont respectés). Cela permet de créer des communautés de benchmarking et de partager davantage (sciences de la vie, automobile …).

  Exemples

Avantages

Limites

Exemples de logiciels

Modèle analytique

  • Modèle explicatif et centré sur les opérations
  • Estimation du «meilleur prix au débarquement» et définition du prix cible
  • Permet d’optimiser les prix en production et de contrôler les plans des fournisseurs progressistes
  • • Difficulté à accéder aux références de processus et à les maintenir au fil du temps
    • Approche intrusive envers les fournisseurs
    • Modèle expert difficilement déployable
    • Délai d’attente pour le paramétrage et l’exécution du chiffrement
  • Précision ?
  • Siemens PLM
  • A Priori
  • Facton
  • Modèle paramétrique statistique

    • Facile et rapide à utiliser
    • Cohérence des prix estimés et exactitude (conditionnelle)
    • Approche non intrusive des fournisseurs
    • Applications de produits et de services
    • Très pertinent dans les phases amont du cycle de vie et pour les analyses de cohérence
    • Requiert un minimum de données et un historique de qualité
    • Modèle qui n’est pas très « explicatif » pour modérer les plans de progrès des fournisseurs
    • Modèle moins pertinent pour fixer les prix cibles et le « meilleur prix au débarquement »
    • Difficulté à modéliser les paramètres qualitatifs
  • Seer
  • EstimFEC

  • Modèle statistique non-paramétrique

    Les
    «Forêts aléatoires»

    • Facile et rapide à utiliser
    • Cohérence du prix estimé et précision augmentée de 30% par rapport aux modèles paramétriques (conditionnel)
    • Approche non intrusive des fournisseurs
    • Applications de produits et de services
    • Très pertinent dans les phases amont du cycle de vie
    • Pertinent également dans les phases en aval pour l’analyse des cohérences de prix et l’identification des opportunités grâce aux propriétés explicatives des forêts
    • Intègre beaucoup de facteurs de coûts, y compris les facteurs qualitatifs
    • Détecte les percées technologiques
    • Prioriser les inducteurs de coûts
    • Gère les valeurs manquantes et peut travailler avec un échantillon limité
    • Modèle moins pertinent pour établir les prix cibles et le « meilleur prix au débarquement »
  • easyKost
  • Le Cost-To-Serve ou comment optimiser vos coûts complets de mise à disposition (vidéo)

    Dans une économie toujours plus concurrentielle, le coût de mise à disposition des produits est au coeur des enjeux industriels.

    Grâce à l’approche Cost-To-Serve, Kepler vous propose d’améliorer votre marge grâce à un pilotage fin de vos coûts opérationnels par ligne de produit et par client.

    Industrie 4.0 … enfin parlons plutôt de 3.X !

    L’industrie 4.0 est devenue une évidence pour tout le monde… mais il faut savoir raison garder !

    Le terme Industrie 4.0 a été introduit pour la première fois pendant la Hanover Fair en 2011 (Wahlster, 2012). Il vient d’une initiative lancée par le German Federal Government dans le cadre de sa stratégie globale High-Tech. Une introduction aux concepts de l’industrie 4.0 peut être trouvée dans Lasi et al. (2014).

    Pour mémoire, la première révolution industrielle traduit l’automatisation de la production grâce à la vapeur et l’eau (Industrie 1.0) ; pour la seconde, l’électrification (2.0) est arrivée, et enfin, plus récemment, la troisième a vu l’avènement de l’ordinateur numérique (3.0). Toutes ces révolutions étaient liées à des inventions fondées sur des découvertes scientifiques de rupture (Watt, Tesla, von Neuman) ouvrant de nouvelles industries.

    Notez que même d’autres inventions révolutionnaires, telles que la télécommunication sans fil de Marconi (prix Nobel de 1909) qui est à la base de la communication mondiale actuelle, ainsi que des possibilités variées pour le contrôle de la chaîne d’approvisionnement dans la production moderne ne sont pas considérées comme des « révolutions » pour l’industrie.

    Ainsi, le concept Industrie 4.0 n’est pas lié à une révolution technique suite à une découverte scientifique de rupture !

    En effet, les principaux outils nécessaires à cette mise en œuvre de l’industrie 4.0 existent déjà depuis longtemps : capteurs, automates, big data, Internet des objets, cloud computing, imprimante 3D. Plus qu’une révolution technologique, l’industrie 4.0 représente plutôt une réorganisation complète du mode de production avec les outils modernes donnant un plus grand poids au réseau.

    Cette nouvelle génération d’usines a pour objectif de relancer le dynamisme de l’industrie européenne via plusieurs actions : modernisation de la production, augmentation de la compétitivité, flexibilité par rapport à la demande, positionnement face aux enjeux de la mondialisation…

      Si ce n’est pas une révolution, alors pourquoi est-ce LE sujet aujourd’hui ?

    Toute entreprise aujourd’hui se doit de communiquer sur le digital. Selon des études récentes, plusieurs centaines de milliards d’investissements 4.0 sont lancés chaque année dans le monde. Les entreprises espèrent des retours sur investissement en moins de 2 ans en générant plusieurs points de revenus supplémentaires tout en réduisant leurs coûts, selon les études de 2 à 4%. Dans ce contexte les principaux acteurs misent sur ce marché à fort potentiel et font la guerre des plateformes pour l’usine du futur : Siemens avec MindSphere, GE avec Predix, Bosch avec IoT Bosch Suite, ABB avec ABB Ability, etc.

    Aujourd’hui les global players comme Siemens, Bosch, SAP, Deutsche Telekom se sont donc positionnés, ont conclu des alliances et déclinent des offres Industrie 4.0 tout en développant des démonstrateurs (Kohler C&C, 2015). Les pays n’hésitent pas à suivre ce mouvement car ils y voient une opportunité pour insuffler une nouvelle dynamique dans leurs pays, leurs régions, leurs villes. De plus, la fertilité technologique avec une grande capacité computationnelle et les nouvelles générations de plus en plus « branchées », sont les ingrédients clés pour favoriser cette transition digitale depuis la bulle internet.

    De notre point de vue, l’Industrie 4.0 sera d’abord une usine du rattrapage : le « pick and place » permet aux machines japonaises depuis plusieurs décennies de charger et décharger en cycle les machines automatiques. Il en va de même pour les chariots robotisés de manutention assurant le transport des semi-produits, de poste à poste, sur des itinéraires de moins en moins prédéfinis. Ils n’avaient jusqu’à présent jamais convaincus les industriels français alors qu’ils fonctionnent à la satisfaction de tous au même Japon depuis plus de 20 ans. Ce rattrapage réalisé, l’usine aura déjà un « look » plus actuel Quant à ce qu’il en sera dans le futur, vraisemblablement une extension des percées actuelles dans plus de domaines industriels et davantage d’opportunités.

    En conséquence, appeler l’Industrie 4.0 une « révolution » représente une incohérence avec les trois premières révolutions, car il s’agit simplement d’une évolution naturelle de la production intégrée par ordinateur (computer-integrated manufacturing (CIM)), et elle se matérialise plutôt par de petites étapes que l’on pourrait éventuellement appeler V.3.1, V.3.2, etc.

    L’évolution de l’industrie (adapted from Schrauf et Berttram, 2016)

    L’Industrie V.3.x, la « numérisation avancée », concernera les entreprises qui s’orientent vers le client via le commerce électronique, le marketing numérique, les médias sociaux et l’expérience client. En fin de compte, pratiquement tous les aspects de l’entreprise seront transformés par l’intégration verticale de la R&D, de la production, du marketing et des ventes et d’autres opérations internes, ainsi que de nouveaux « business models » fondés sur ces progrès. En effet, nous évoluons vers l’écosystème numérique complet.

      Mais la réalité est un peu plus compliquée 

    Une étude de la DZ Bank (échantillon de 1000 entreprises ayant un chiffre d’affaires compris entre 0,5 M€ et 125 M€) publiée en 2014 montrait que 35% des entreprises du Mittelstand pensaient que la numérisation était peu pertinente par rapport à leur chaîne de valeur et 14% supplémentaires, qu’elle jouait un rôle faible.

    Comment s’explique cette situation ?


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      Des barrières culturelles et psychologiques : ci-dessous, les nombreuses sources d’incertitude pour les chefs d’entreprise qui sont autant de freins pour l’introduction de l’Industrie 4.0 :

    Barrières culturelles et psychologiques

    Les freins perçus par les chefs d’entreprise dans le déploiement de l’Industrie 4.0 (Kagermann et al., 2013)


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      Les ressources financières peuvent manquer aux entreprises pour mettre en œuvre l’industrie numérisée;


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      Côté management, on note un manque de vision digitale globale. Les dirigeants ont du mal à percevoir le potentiel d’industrie numérisée et le ROI associé;


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      La majorité des entreprises se trouvent aujourd’hui dépassées par la complexité du thème « digital » et l’ensemble des implications dans l’entreprise;


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      La cybersécurité : pour l’académie allemande des technologies (Acatech), il n’y a pas de déficience des solutions de sécurité, seulement celles qui existent ne sont pas utilisées systématiquement. Bien que les menaces soient réelles dans l’application : infection des équipements avec un logiciel malveillant via les réseaux de bureaux, insertion de logiciel malveillant par clé USB ou par du matériel externe, accès illicite par un réseau de télémaintenance, sabotage délibéré ou comportement erroné, incitation à révéler des données personnelles notamment des mots de passe par l’hameçonnage (emails frauduleux, phishing) et par le « social engineering » (des criminels prennent une fausse identité, par exemple dans un email où ils peuvent se présenter comme le fisc ou un interlocuteur des ressources humaines).

    Bien que les techniques propres des systèmes de production Lean ne soient pas encore en place dans tous les ateliers des sites de production, la « Smart Factory » avec le très prometteur label allemand « Industrie 4.0 » fait déjà son show.



    3.X
    Industrie

    Alors que le système de production Toyota (TPS) a montré être le système de production le plus performant, l’industrie 4.0 est encore en phase de cadrage avec l’objectif ambitieux de devenir un système de cyber-production. Les connaissances partielles et parfois limitées sur les systèmes de production Lean conduisent à des idées déformées selon lesquelles les deux approches seraient incompatibles.

    La mise en place d’une digitalisation féroce sans un management du « juste nécessaire » dans une logique de conduite du changement mènerait à des gaspillages dans l’industrie d’aujourd’hui, où l’homme-machine continue à cohabiter et le fera dans la prochaine décennie. Certainement, l’industrie numérisée rendra le système de production plus flexible, cependant il n’est pas certain qu’il sera plus rapide, plus lisse, plus stable et plus précis. L’Industrie 3.X en soi se matérialisera de toute façon, avec ou sans cette initiative politico-économique. En fait, la numérisation dans l’industrie a commencé depuis longtemps et est toujours en cours. 

    Certes, c’est la connexion, la disponibilité et le traitement des données qui feront la différence dans le futur. Les esprits critiques pourraient donc même dire que l’industrie 3.X est une prophétie auto-réalisatrice dans une certaine mesure et ne répondra pas aux grandes attentes qu’elle soulève.

    Nous verrons dans une prochaine publication les différents types de technologies proposées par, soyons indulgents, le « 4.0 » et une brève définition du TPM.

    Sources :

    Kagermann, H., Wahlster, W., & Helbig, J. (2013) Recommendations for implementing the strategic initiative Industrie 4.0 – Final report of the Industrie 4.0 Working Group. Frankfurt am Main: Communication Promoters Group of the Industry-Science Research Alliance, acatech.

    Kohler C&C (2015). Industrie 4.0 : quelles stratégies numériques ? 1–67.

    Lasi, H., Fettke, P., Kemper, H.-G., Feld, T., and Hoffman, M. n, “Industry 4.0,” Business & Information Systems Engineering, vol. 6, no. 4, p.239, 2014.

    Nelles, J., Kuz, S., Mertens, A., and Schlick, C. M., “Human-centered design of assistance systems for production planning and control: The role of the human in industry 4.0,” in Industrial Technology (ICIT), 2016 IEEE International Conference on, pp. 2099–2104, IEEE, 2016.

    Schrauf, S., Berttram, P. (2016). How digitization makes the supply chain more efficient, agile, and customer-focused.

    Wahlster, W., “From industry 1.0 to industry 4.0: Towards the 4th industrial revolution,” in Forum Business meets Research, 2012.