Professionnaliser le Financement Externe de la Recherche et Innovation

Rappel du Contexte

Le financement de la Recherche et de l’Innovation est un enjeu majeur pour accroitre la compétitivité des entreprises, peut être encore plus au regard de la période que nous traversons. 

Si la plupart des organisations bénéficient des aides de l’état et cherchent des sources de financement externes de leurs activités de Recherche et d’innovation, les modes opératoires mis en œuvre sont encore très largement perfectibles et gagneraient à être professionnalisés. 

Dans un tel contexte, le cabinet KEPLER – en association avec SOGEDEV – Financement Public – proposera trois axes de professionnalisation permettant de renforcer les capacités de financement des organisations. Nos intervenants reviendront sur les différents dispositifs existants pour financer la Recherche et l’Innovation, et sur la méthodologie à mettre en oeuvre dans les process internes pour optimiser et sécuriser les demandes d’aides publiques.

 

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Les enjeux de la professionnalisation des demandes de financements externes expliqués en 2 minute

Kaizen Booster

Kaizen Booster : de quoi s’agit-il?

Les KAIZEN Boosters permettent de faire des sauts de performance en menant des actions Lean-Terrain courtes, à impacts rapides, portées par des outils Lean et digitaux. Un chantier Kaizen Booster est un chantier par percée, localisé et limité dans le temps. Il est composé d’un collectif multidisciplinaire qui adresse un enjeu précis avec des objectifs clairs visant à mettre en œuvre des améliorations à gains rapides et pérennes sur un laps de temps très court.

 

Le Kaizen-Booster peut s’inscrire dans les programmes d’Excellence Opérationnelle comme véritable levier pour redynamiser les équipes. Le Kaizen-Booster s’active et s’anime en mode agile au même titre qu’une action type Andon (lors d’une dérive qualité). Le chantier Kaizen-Booster reprendra les outils Lean (TPM, 5S, Diagramme de flux, analyse de déroulement, SMED…) pour mener les réflexions, les analyses, la recherche et mise en œuvre de solutions.

D’un point de vue tactique et opérationnel

Qui est concerné?

L’approche Kaizen Booster se déploie sur une zone de travail ciblée telle qu’un UAP ou un processus (vertical ou transverse). 

Mode opératoire

Le collectif passe cinq à six jours dans la zone cible – c’est-à-dire majoritairement sur le terrain – pour étudier le processus, collecter et analyser les données, échanger sur les options d’amélioration et mettre en œuvre les changements concrets – ce qui peut impliquer un déplacement ou une modification des équipements, des processus. 

Le Kaizen Booster est animé par l’Excellence Opérationnelle ou par un coach interne. On préconisera  l’animation avec l’intelligence collective pour maintenir l’équilibre entre production et émotion, entre contenu et relation. 

Ce mode d’animation permettra ainsi d’accélérer l’adhésion et le partage au sein du groupe qui porte des enjeux de résultats.

La composition du groupe

En général, les participants sont une équipe inter-fonctionnelle : contrôleur de gestion, personnel de maintenance, responsable UAP,  opérateurs de production, marketing,  ventes…

Méthodologie

Un Chantier, trois phases : 

  1. Validation du processus ciblé & qualification de la performance attendue (1 jour).

  2. Ateliers avec le collectif pour caractériser les problématiques et identifier les solutions (3 à 5 jours).

  3. Capitalisation et capillarité sur les impacts (1jour).

Le collectif s’inscrira dans une boucle d’amélioration continue en s’appropriant les premiers gains.

Bénéfices Attendus

  • Redynamiser les programmes Lean en perte de vitesse
  • Réduire les irritants récurrents ou contextuels
  • Accélérer le traitement de la sous performance (lead time, rendement…)
  • Supprimer les gaspillages au sein des processus support
  • Digitaliser une partie de vos activités (tablette tactile, IOT, …)
  • Instruire les cas d’usage à lancer avec l’Intelligence Artificielle

A ne pas confondre

L’objectif d’un Kaizen Booster n’est pas de créer un UAP (ou processus) parfait, mais bien d’engager des améliorations visibles, mesurables et pérennes dans un temps court à iso ressources et iso budget. 

Phase 1 : Validation & Qualification

Validation du processus ciblé et qualification de la performance attendue

 

 

Les Irritants / Sauts de performance

  • Au cours des routines, les équipes opérationnelles et le management identifient les irritants et les sauts de performance recherchés sur un processus précis.
 

Les Enjeux et les Objectifs

  • Un animateur de l’Excellence Opérationnelle ou coach interne valide avec les équipes les enjeux et objectifs attendus. Il co-construit une équipe pluridisciplinaire pour mener le chantier Kaizen Booster.
 

Les Indicateurs KPI

  • Ils permettant de mesurer la sous-performance adressée ainsi que la maille temps nécessaire à une mesure statistique cohérente (selon l’activité et le processus).
 

Les Outils Digitaux

  • Ils sont simples et rapides à déployer pour collecter et analyser la data (véritable aide à la décision pour les opérationnels) en s’appuyant sur l’écosystème KEPLER (ex : Declique, Usitab…).
 

Nous recommandons la création d’un collectif avec des niveaux de maturité variés sur l’excellence opérationnelle et la maîtrise du processus.

Phase 2 : Mise en œuvre

Les équipes sont formées à l’utilisation des outils de mesure, qui sont paramétrés avec leur concours. Les mesures terrains sont initialisées puis testées. 

 Les informations sont analysées jour par jour lors d’ateliers terrain autour d’outils Lean classiques permettant de supprimer les dysfonctionnements.

 

Méthodologie

 

La liste des actions est revue & priorisée, à court, moyen ou long-terme, avant d’être partagée aux équipes :

  • Seules les actions court-terme sont mises en œuvre dans le but de montrer l’efficacité de l’approche, 
  • La priorisation est faite au travers des gains estimés,
  • Les outils sont digitalisés pour permettre un déploiement et un apprentissage plus efficace L’ensemble des données est formalisé sur un tableau de bord permettant aux équipes dirigeantes de suivre la progression des actions après les interventions.

Phase 3 : Capitalisation & Capillarité

Capitalisation

L’équipe et un membre du CODIR mènent une revue sur l’UAP pour illustrer l’efficacité des changements et des mesures engagées, l’appropriation de la démarche par les opérationnels, les premiers résultats et impacts sur le triptyque Qualité/Coût/Délai et les prochaines routines visant à pérenniser les gains réalisés.  

Capillarité

Enfin pour enclencher l’appropriation aux autres UAP ou process owners de la démarche Kaizen Booster, un collaborateur ayant identifié un sujet de performance sera invité à la séance de capitalisation. Le collectif lui présentera alors l’approche adoptée et les résultats obtenus.

Des résultats rapides

La démarche Kaizen Booster peut être déployée rapidement et produire des résultats mesurables sous 2 à 3 semaines. Elle vient en support des actions et des animations de la performance en cours dans votre entreprise.

Elle permet également d’instruire, si c’est pertinent, un cas d’usage à mener autour de l’Intelligence Artificiel et des données disponibles afin d’aller encore plus loin dans la performance

Trois fondements d’un déploiement réussi

1/ Collaborer avec les Équipes Terrain au sein de plusieurs services

Les plus grandes pertes se trouvent aux interfaces des métiers : Qualité – maintenance – production – logistique…, et sont subies et décelées par les opérateurs. 

L’utilisation des solutions digitales va permettre de quantifier les pertes ou les sous-performances qui sont souvent mal dimensionnées alors que l’impact sur le PRI (Prix de Revient Industriel) est souvent conséquent.

2/ Accompagner la mise en œuvre

Une fois les dysfonctionnements quantifiés et validés, il est impératif de travailler avec le terrain pour identifier et mettre en œuvre les solutions qu’ils vont s’approprier. 

 La durée courte du chantier Kaizen Booster permet de mobiliser efficacement les collaborateurs au sein d’une équipe engagée collectivement dans une dynamique de transformation tactique puis opérationnelle.

3/ Créer un collectif

L’animateur de l’Excellence Opérationnelle cherchera les interfaces pour créer des liens avec des expertises complémentaires si nécessaire. Il suscitera alors les interactions au travers d’outils collaboratifs avec des équipes multisites ou en télétravail. 

Enfin les échanges, la co-construction et la culture commune sont les bases reconnues d’une approche en intelligence collective réussie.

Pour approfondir la discussion sur le Kaizen Booster

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Vos interlocuteurs

Les Trois types d'intervention possibles

RI&D Portfolio Rationalization

La Gestion de Portefeuille Recherche Innovation et Développement (RI&D) : pour quel objectif?

La gestion de portefeuille constitue l’articulation entre la stratégie d’innovation et les projets de Recherche et Développement.  Elle permet aux Directions Générales de s‘assurer  que les projets qui sont menés par les équipes répondent, de la manière la plus optimale possible,  à la stratégie de l’entreprise.

Dans quels cas de Recherche, d'Innovation et de Développement envisager une rationalisation de portefeuille RI&D

Si l’organisation est confrontée à un des six challenges suivants, c’est qu’il est probablement temps d’initier une rationalisation de votre portefeuille de projets.

1/ Vous n’avez pas ou peu de visibilité sur les projets en cours à un instant ‘T’ au sein de votre organisation,

2/ Il vous est difficile de comparer vos projets entre eux sur des critères communs et objectifs,

3/ Vous ne savez pas si vous menez les « bons » projets et si l’allocation de vos ressources humaines et financières est optimale.

Pain-Points

4/ Vous avez besoin de faire des économies et donc de concentrer vos moyens sur des projets avec le meilleur ROI potentiel,

5/ Vous voulez sécuriser les projets qui vont garantir la croissance à moyen et long terme,

6/ Vous voulez optimiser vos risques en disposant d’un portefeuille de projets équilibré.

Objectifs

Distinguer gestion de portefeuille et gestion de projet

Avant de plonger, à proprement parler, dans le sujet de la gestion de portefeuille, il est important de rappeler la différence qu’il existe entre gestion de portefeuille et gestion de projet.

La Gestion de Portefeuille, de façon schématique, revient à faire les bons projets. 

La Gestion de Projet, c’est faire les projets de manière efficace.

L’objectif de notre approche : un cercle vertueux de l’innovation

  • Stopper les projets non alignés avec la stratégie ou à faible impact.

  • Concentrer les équipes et les moyens sur les projets les plus pertinents.

  • Accélérer la mise sur le marché des projets.

  • Améliorer le ROI et sécuriser la croissance  moyen et long terme.

Les benchmarks réalisés par la practice Inno du cabinet KEPLER sur les modalités du Time-to-Market font régulièrement apparaître la rationalisation de portefeuille comme un pré-requis essentiel à toute démarche visant à accélérer le temps de mise sur le marché.

Les principaux obstacles rencontrés lors de la mise en œuvre d’une démarche de rationalisation de portefeuille Innovation

  1. Le manque d’alignement entre le business, la R&D et l’industriel sur les projets, 

  2. Un flou dans les prises de décision,

  3. Une absence  de monitoring centralisé des projets (stockage loca, fichiers excel, …),

  4. Une incapacité à stopper réellement des projets (impact équipes, …).

La démarche complète en trois étapes

Etape 1 : Clarification et partage de la stratégie

Il convient d’aligner l’ensemble de l’organisation autour de trois éléments :

  1. Une stratégie claire pour l’ensemble de organisation. Toutes les partie-prenantes, qu’il s’agisse de la direction, du marketing, de la R&D ou encore de l’Industriel, sont invitées à partager une vision commune.

  2. Une formulation des enjeux business et technologiques à adresser au sein de la R&D.

  3. Un mandat clair des rôles et responsabilités de la Recherche et Développement pour garantir une bonne mise en œuvre de cette stratégie.

Etape 2 : Structuration du portefeuille de projets

Un alignement de tous les acteurs autour de la définition, les typologies (projets de recherche, de connaissance ou de développement…) et la caractérisation des projets. 

 Si cette étape semble triviale, elle est en réalité essentielle. Il est important de rappeler ici qu’un projet pour être pleinement implémentable doit comporter plusieurs données essentielles, parmi lesquelles : un livrable, une équipe, un budget, un planning (avec un début et une fin) et une ou plusieurs voies techniques clairement explicitées.

Une seconde priorisation plus fine, réalisée au regard des résultats du scoring mais pas uniquement puisque l’ensemble des échanges avec les différentes parties prenantes et la stratégie de l’entreprise doivent également être pris en compte à cette étape.

Un recensement exhaustif de l’ensemble des projets de la R&D, ce qui permet de disposer d’un portefeuille complet de l’existant. On s’assure au passage que l’ensemble des acteurs aient pu livrer leurs inputs.

La définition de règles de gestion claires pour le portefeuille de projets. Ex : un nombre maximum de voies techniques par projet peut être une de ces règles de gestion.

Une revue de l’ensemble des projets dans le respect des nouvelles définitions et règles de gestion pour une vision « alignée » de l’existant. 

Etape 3 : Evaluation et priorisation des projets

Bouclage d’un premier niveau de rationalisation du portefeuille. Il s’agit à ce stade de s’interroger sur l’adéquation de chaque projet avec les grands enjeux cités en étape 1 :

  • Ce projet répond-t’il aux critères définis?
  • Une raison particulière justifie-t’elle sa conservation?


Un outillage du processus de priorisation via une grille de scoring avec des critères les plus objectivables possibles : potentiel business, faisabilité, délais, etc.

Les scorings tels que nous les entendons, ne sont pas des systèmes « expert » mais plutôt des grilles de lecture permettant d’engager la discussion autour de critères à définir collégialement.

Un scoring de chacun des projets du portefeuille ce qui offre une comparaison de ces projets au sein de différents périmètres mais aussi à l’échelle de l’ensemble de l’organisation.

Une priorisation à l’aide des résultats du scoring et sur la base des échanges engagés entre les différentes parties-prenantes. Cette seconde composante permet à la fois de garantir un crantage plus efficace efficace de la méthodologie, mais aussi une évolution du « mindset » en interne, avec la prise en compte des priorités de chacun au moment du lancement d’un nouveau projet.

Une réallocation des ressources en lien avec la nouvelle priorisation des projets.

Exemple d’un cas client dans le secteur industriel

Focus sur l’étape de finalisation du projet

L’étape de finalisation de la priorisation des projets s’installe un peu plus dans la durée.. En effet, à ce stade, l’effort est porté en priorité sur le Change Management. L’enjeu est d’assurer une réelle appropriation et une bonne prise en main du portefeuille par les opérationnels : intégration de la structuration, bonne application des règles de gestion et utilisation des outils dans la durée.

La réduction de 60% du nombre de projets qui apparaît suite au bouclage du premier niveau de rationalisation ne signifie pas l’élimination stricto sensu de 150 projets. 

Dans les faits le portefeuille est retravaillé avec l’ensemble des contributeurs, avec à la clé, des fusions de projets dans le cas où les livrables et les objectifs sont proches et dans d’autres des périmètres de projets agrandis et englobant plusieurs afin de gagner en impact sur un livrable donné.

Exemples de livrables obtenus en fin de mission

La possibilité d’une démarche « accélérée » ou Pilote

Un concentré de la démarche complète pour des résultats quasi-immédiats

Smart Value Initiatives KEPLER : rappel de contexte

Dans le contexte actuel les entreprises cherchent des actions rapides pour préserver leur trésorerie et limiter l’impact sur l’EBIT.

En s’appuyant sur ses expertises et des résultats éprouvés lors de missions clients, KEPLER a défini 9 « Smart Value Initiatives » qui permettent de :

  1. générer des impacts rapides sur le business,
  2. sans préempter le futur (approches non destructives),
  3. engager la transformation vers des modèles plus résilients et agiles,
  4. doter les organisations d’outils & technologies innovantes. 

Livrables attendus à l’issue de la méthode « accélérée »

Conditions d’éligibilité de la méthode Flash

Quatre facteurs clé de succès

Valables pour une approche classique et essentiels pour une approche « accélérée »

Bénéfices à l'issue de la démarche

Les évolutions possibles dans la poursuite de sa transformation selon la maturité de son organisation et de sa gestion de portefeuille

Pour approfondir la discussion sur la Rationalisation de Portefeuille Recherche Innovation et Développement

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R&D Quick Lean Engineering

R&D Quick Lean Engineering, de quoi parle-t’on?

Rapporté au périmètre de la R&D, un projet de Lean engineering a communément pour objectif d’éliminer les gaspillages depuis la conception amont d’une solution,  jusqu’à son industrialisation en série.

L’approche accélérée proposée ici par KEPLER entend réduire le temps nécessaire à la concrétisation des gains, focalisant d’emblée sur les sujets où les équipes perdent le plus de temps et de ressources. 

Le Quick Lean Engineering est obtenu grâce à une approche par workflows, adressant process après process les principaux points de tension identifiés lors d’un diagnostic rapide et mettant en application dans la foulée les solutions de simplification.

Lean Sprint : une approche et méthodologie agiles et efficaces en vue de générer des gains à très court terme.

Une méthodologie concentrée

Amorcée par une étape de Diagnostic Flash fixant le champ du possible et la contrainte d’amélioration , la démarche de Quick Lean Engineering promue par KEPLER est composée d’Ateliers de travail (VSM) organisés à peine le diagnostic posé et permettant dans la même semaine de :

 

  1. Décrire l’existant,
  2. Identifier les principaux pain-points,
  3. Formaliser, sous forme d’objectifs, les points d’amélioration recherchés,
  4. Cartographier un processus-cible simplifié,
  5. Détailler la solution opérationnelle d’optimisation et sa mise en œuvre.
 

Une implémentation itérative

Dès la semaine suivante (démarche Sprint), dans une logique d’implémentation,  les équipes client sont invitées à mettre en œuvre sans attendre les solutions imaginées pendant le VSM et à mettre à jour toutes les procédures qui seront homologuées par la Qualité avant d’attaquer le Workflow suivant. 

S’il y a un nouveau Workflow à optimiser, l’opération sera réitérée avec la mise en œuvre d’un nouveau VSM et une implémentation sur un nouveau périmètre.

 

Le Lean, une approche issue du monde des Opérations

Une organisation s’engage dans un processus Lean lorsque cette dernière souhaite éliminer les gaspillages produits en son sein. La littérature, abondante sur le sujet, rappelle qu’il existe huit types de gaspillages potentiels, allant de la surproduction, à la sous-utilisation du capital humain. Dans un contexte de recherche de la performance, le Lean s’affirme comme un moyen de :

  1. Répondre  exactement à la demande : les bons articles au bon moment et dans les bonnes proportions tels que définis par les besoins du client. Pas de livraison excessive ou overdelivery.

  2. Y répondre du premier coup : la Qualité telle que définie par le client : en déterminant les causes profondes de non-qualité, en encourageant les fournisseurs à adhérer à la démarche, en optimisant la conception pour éviter les erreurs. On parle de Quality Attitude.

  3. Rechercher de la valeur (telle que définie par le client) dans toutes les actions entreprises :
  • Trouver de meilleures façons de délivrer, 
  • Former, coacher, encourager les équipes,
  • Récompenser les idées,
  • Faciliter la mise en œuvre des améliorations
 

Quatre leviers de compétitivité

Lean

 

  • J’élimine ou j’outsource ou j’automatise les tâches administratives ou bureaucratiques et toutes les autres tâches à faible VA,

  • Je simplifie ou je fais plus vite les activités à moyenne valeur ajoutée,

  • Je fais plus vite ou je fais différemment les tâches à forte VA.

Quick Lean Engineering vs. Lean Classique, quelles différences ?

Le Quick Lean Engineering, comme son nom l’indique, entend s’affirmer par une mise en œuvre accélérée :

Un fonctionnement en boucles courtes (Short Loops) entre la description des solutions d’amélioration dans les VSM et leur mise en œuvre dans le système qualité (évite ainsi la trappe à ressources que représente la gestion du plan d’action),

Une organisation «Scrum sprint» pour accélérer le déploiement opérationnel et la livraison de Quick Wins (ex. Participation des acteurs Qualité, RH, Com aux sessions VSM pertinentes…).

-Une intégration des enjeux d’accompagnement du changement dès l’amont dans le design du projet et au travers de la nomination d’agents du changement pour chaque grand process.

Une approche rendue possible par :

Une approche adaptée aux procédures robustes

Que ce soit au sein des industries complexes comme dans l’univers des start-ups, les approches Lean sont plébiscitées pour leur  capacité à aborder et optimiser rapidement et globalement les processus de conception et de développement des équipes R&D.

 Contexte Client type
 
  • L’entreprise ε dispose d’un ensemble assez exhaustif de processus et de procédures, contribuant à une conception, une industrialisation et une gestion de projets robuste.

  • Comme nombre d’organisations industrielles dans différents secteurs, l’entreprise ε  est confrontée à des défis de «compétitivité du développement ». Elle a décidé de concentrer ses efforts à court terme sur un levier spécifique – les «processus allégés».

  • Le workflow X est un flux de travail clé, complexe et à l’interface de nombreux autres processus.

  • Ce workflow X présente des opportunités d’amélioration, ce qui en fait une bonne application pilote pour un exercice de cartographie de la chaîne de valeur.
 Réponses R&D Quick Lean Engineering
 
  • Production d’une analyse de Value Stream Mapping sur le workflow X,

  • Identification et quantification des économies potentielles et autres opportunités d’amélioration à court et long terme :
    • Que puis-je arrêter de faire ?
    • Que puis-je outsourcer?
    • Que puis-je automatiser ?
    • Que puis-je simplifier ou faire différemment pour être plus rapide ?
    • etc…

  • Définition d’un processus X simplifié ou optimisé et recommandations de changements ou évolutions organisationnelles en vue de pérenniser les gains obtenus,

  • Mise en œuvre des recommandations sur les projets existants et à venir et gestion de la transformation : résistances aux changements,

Un processus accéléré en trois phases

Une suite de Workflows optimisés en quelques semaines.

  1. Flash Diagnostic pour comprendre les principales sources d’inéfficience,

  2. Conception des solutions d’amélioration et du Workflow simplifié VSMs sessions and Kaizens,

  3. Implémentation des solutions et déploiement en «live»  sur l’ensemble des projets en développement

Le séquençage : gage d’une plus grande efficacité

VSM type

Day1

  • Cartographie du processus actuel et des pain-points,
  •  Synthèse des solutions d’amélioration.
 

Day2

  • Cartographie simplifiée du processus cible,
  •  Plan d’actions Kaizen.
 

Il s’agit d’un modèle ambitieux, puisqu’en une seule journée (Day1), nous proposons de : décrire l’existant, identifier tous les principaux pain-points, et formaliser des solutions potentielles sous la forme d’objectifs… On arrive à faire ça en un jour grâce au travail effectué en amont avec les principaux acteurs du projet lors du flash diag.

Une mise en œuvre immédiate pour un bon crantage du projet

Il est important de ne pas procéder à une démarche de Lean Engineering « en chambre ». La co-construction avec les opérationnels et l’implication du management est clé pour réussir. Il faut appliquer sur les projets le plus rapidement possible et de façon pragmatique les leviers qui ont été définis. Il s’agit d’un point de vigilance pour quiconque entend aboutir dans la démarche.

Du diagnostic au déploiement, deux semaines pour un Workflow

Phase 1 : Flash Diagnostic en amont des ateliers VSM

 

Le Flash Diagnostic, organisé autour d’une suite de rencontres en 1-to-1 et un Atelier d’une demi-journée avec les acteurs-clé du projet permet d’identifier et d’évaluer, en amont, les principaux axes d’amélioration liés au Workflow.

Il permet valider les gains rapides visés et d’aligner les acteurs sur la priorisation des solutions à travailler. C’est à ce stade que sont identifiés et validés également les leviers d’amélioration non liés au Workflow.

 

Livrables suite aux interviews : 

  • Leviers d’amélioration qualifiés lié au workflow et non liés au workflow avec les axes de solution préliminaires.

Suite au Flash Diag :

  • Des axes de solutions identifiés avec des objectifs d’économies
  • Zone rouge formalisée pour bien clarifier les marges de manœuvre des acteurs opérationnels en atelier
  • Alignement des parties prenantes sur les priorités
  • Structuration des sessions VSM

Phase 2 : Les Ateliers VSM – 2 jours

 

 

Les sessions VSM ont pour objectif : l’optimisation du Workflow analysé en fonction des axes de solution, la définition des Kaizens détaillés (solutions d’amélioration avec plan de déploiement) avec un objectif de mise en œuvre à très court terme, pour des gains rapides.

Ces Ateliers permettent en outre d’évaluer les impacts et les économies globales et de faire des recommandations sur les leviers non liés au workflow (le cas échéant). 

 

Les parties-prenantes disposent des livrables suivants : 

 

  • Nouvelle formalisation détaillée du Workflow simplifié, 
  • Consolidation des économies horaires / d’heures,
  • Formalisation des chartes Kaizen;
  • Recommandations sur les enjeux non liés au workflow / organisationnels (le cas échéant)

Phase 3 : L’implémentation « Live »  et le déploiement sur projets

 
 

 

Basés sur des Kaizens définis dans une logique de mise en oeuvre en boucle courte, la démarche a pour vertu de permettre : 

 

  • Une accélération du déploiement grâce à la participation d’acteurs Qualité, RH, Com… aux sessions VSM,
  • Le déploiement d’un nouveau référentiel (entrées, sorties, activités, outils …) sur les projets en cours,
  • La sécurisation de l’atteinte des objectifs d’économies.
 

Les Modèles, procédures et outils sont mis à jour et prêts pour une application «en direct» sur des projets. 

 

Des plans d’action spécifiques de déploiement sont prévus pour les solutions nécessitant plus de temps de mise en œuvre (organisation et sujets stratégiques…).

 

Créer, mettre à jour les modèles, les procédures et les outils, sans attendre : la version Quick du  R&D Lean Engineering ! 

 

Un «agent du changement» interne, acteur clé du workflow analysé…

… est en charge du suivi et de la mise en œuvre des Kaizens. Il assure le déploiement «en direct» des solutions proposées (modèles, procédures, mise à jour ou création d’outils) et gère le plan d’action pour un meilleure réalisation à moyen terme.

Les leviers d’optimisation à distinguer

Workflow vs. Non-Workflow

Les leviers directement liés  aux séquencement de tâches dits Workflow, offrent des potentiels d’optimisation récurrents sur les tâches dites à faible valeur-ajoutée. Ces leviers sont l’objet de simplification et d’automatisation lorsque cela est possible. On parle de Pure Lean.

Le non-Workflow est un levier qui n’est pas lié au séquencement des tâches et se trouve donc indépendant de l’horizon de temps dans lequel il intervient. 

Une telle classification permet de segmenter facilement les catégories de leviers susceptibles d’être identifiés et de calculer les savings de la bonne façon : Cost Avoidance vs. Cost Optimization, dans la durée. 

Workflow

 

  • Élimination des tâches non nécessaires ou sans valeur ajoutée,
  • Simplification, optimisation des tâches et activités nécessaires existantes,
  • Séquence d’actions et d’interactions entre les fonctions impactant l’efficacité,
  • Réduction ou  suppression des tâches manuelles,  automatisation.

Non-Workflow

 

  • Stratégie d’achat
  • Stratégie d’approvisionnement: commerçants vs fabricants
  • Stratégie accélérée: à distance vs interne
  • Standardisation
  • Spécifications des matériaux
  • Standardisation des pièces spécifiques
  • Implémentation des outils de support
  • Usine intelligente
  • Réorganisation

Structural vs. Preventive Savings

Les leviers que l’on identifie ou que l’on optimise avec l’équipe sont soit récurrents dans la durée soit en réponse à un dysfonctionnement.

Quand on parle de leviers structurels on parle typiquement d’un levier qui va créer de l’efficience dans la durée pour tous les programmes qui vont suivre. 

Les leviers préventifs visent eux aussi à réduire les heures. Déclenchés en réponse à un dysfonctionnement, ils ne sont pas amenés à se reproduire systématiquement sur tous les projets, mais permettent de lutter contre les dépassements budgétaires 

 

Le structurel améliore la baseline, le préventif empêche le budget de déraper. 

Les grandes étapes du projet

Phase 1 : Flash Diagnostic

A l’issue des entretiens préliminaires

Une première liste pouvant aller jusqu’à 100 leviers potentiels de réduction des heures de projet identifiés et répartis en thèmes.

Diagnosis workshop

Mapping des workflows existants avec sujet et structurations issues de 3 VSM

Liste des Kaizens avec économies en heures, planning et robustesse.

Nouveau Workflow simplifié pour un process prenant en compte les recommendations Lean.

L’ambition de la réduction du volume d’heures dépend de la nature des économies et du référentiel.

Opter pour une base de référence solide

La base de référence est nécessaire pour évaluer les économies et les performances de développement des programmes. La différence entre les économies structurelles et les économies préventives pour le client apparaît clairement en raison de solides références de développement passées. 

Phase 2 : les VSM

Synthèse des économies potentielles réalisées via des leviers structurels.

Une cartographie exhaustive des tâches effectuées par chaque fonction permet d’identifier la cartographie des processus réels et dysfonctionnements associés.

L’évolution de l’organisation et du traitement des déchets identifiés peuvent générer au sein de certaines organisations jusqu’à un gain théorique de 2 ETP pour une charge équivalente.

Phase 3 : implémentation

Illustration des types d’impacts et de résultats

Six Must-Do pour un projet de R&D Quick Lean Engineering

1/ Définir une cible ambitieuse top down : la contrainte

Pour réussir une démarche de Lean Engineering, il faut un élément de contrainte fort. Le message délivré aux équipes doit être sans ambiguïté.  Les enjeux de compétitivité : explicites.

«Il faut qu’on délivre  non pas en 12 mois mais en 8 »

Cet élément de Burning Platform  est un prérequis à toute démarche de transformation réussie. 

2/ Assurer un monitoring et un suivi des gains au fil de la réflexion

Facteur clé de succès dans ce type de démarche, la data doit être disponible et son évolution mesurée au fil de la démarche. 

Tout au long du projet, le suivi quanti des gains et des améliorations mises en œuvre dans le projet, favorise l’adhésion du groupe.

Il est très difficile de déployer une démarche de Lean Engineering si par exemple les équipes de développement n’enregistrent pas leurs heures. 

3/ Adopter l’Accountability Mindset : remise en question des pratiques courantes

Pour bien réussir une approche de type Lean Engineering, il faut savoir sortir du raccourci commun ou de la pratique courante et mettre les fonctions dans une position où elles sont responsables du changement de paradigme. 

Si les fonctions ne se sentent pas responsables, il n’y a pas ou peu de motivation à sortir de la boîte et à travailler différemment.

4/ Agir en multi-fonctions et non Mono-fonction

Il est très bénéfique pour une entreprise de faire d’un projet de R&D Lean Engineering, une initiative d’entreprise et non pas quelque chose uniquement centré sur une fonction. 

Cela revient à pointer du doigt : à dire ça sera vous l’ingénierie qui allez faire du Lean Engineering parce que vous êtes inefficients. Nous recommandons d’en faire une démarche transversale en entreprise. 

Chacune des fonctions dans le cadre d’un développement projet va améliorer sa façon de travailler, sortir du cadre et réduire ses heures de développement.

5/ Distinguer le Préventif du Structurel et le Workflow du non-workflow

Voir ci-avant.

6/ Sécuriser le crantage et l’application du nouveau référentiel par une mise en application rapide

Voir ci-avant.

Pour approfondir la discussion sur le R&D Quick Lean Engineering

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Indicateur GMROI : Retail & Distribution

GMROI : Améliorer la santé Cash d'une activité de Distribution

Le GMROI est un indicateur de performance qui permet aux distributeurs qui l’utilisent de capturer des gains significatifs en agissant conjointement sur les deux éléments qui impactent le plus leur trésorerie d’exploitation :

Cash Marge Stocks

Mieux intégrer la « trésorerie » dans la prise de décision

Quand un distributeur veut optimiser sa trésorerie d’exploitation, il pense le plus souvent à réduire ses stocks et à négocier de plus long délais de paiement. 

L’amélioration du Free Cash Flow que l’on peut obtenir grâce à cette approche est limitée et court-termiste pour trois raisons.

D’abord, l’allongement des délais de paiement est un levier relativement peu puissant. En effet, les délais de paiement sont la plupart du temps déjà au maximum légal et leur allongement se traduit généralement in fine par une augmentation des prix d’achats par le fournisseur.

Ensuite et surtout, cette approche n’intègre pas la dimension marge dans l’équation. Or le niveau de marge est un des leviers les plus impactant sur la « santé cash » d’un distributeur.

Enfin, et c’est lié, la baisse des stocks peut être contre-productive sur la trésorerie sii elle se fait au détriment des ventes et donc de la masse de marge.

C’est donc en optimisant conjointement le cash « généré » par la marge et le cash « immobilisé » par les stocks qu’un distributeur peut véritablement optimiser sa trésorerie dans la durée

Et c’est là que le concept de GMROI entre en jeu. 

Les 5 atouts de l'Indicateur GMROI

Un indicateur indispensable à ceux qui l'utilisent

On peut être surpris que le GMROI ne soit pas utilisé par tous les distributeurs. C’est le seul indicateur qui intègre à la fois la marge et les stocks, ce qui permet aux équipes de rendre les bons arbitrages opérationnels.

Un indicateur apprécié des actionnaires…

Un actionnaire sera toujours à l’écoute si vous lui parlez de GMROI et de CAPEX. En effet, ce sont les deux indicateurs opérationnels à suivre pour optimiser le Free Cash Flow : le GMROI pour optimiser le flux de trésorerie lié à l’exploitation et le CAPEX pour maîtriser le flux de trésorerie lié aux investissements. 

... et des franchisés

Un franchisé est toujours très sensible au stock car c’est son argent qu’il met sur les gondoles. Le GMROI est donc un formidable outil pour échanger avec les franchisés sur la performance réelle d’un concept.

GMROI : un indicateur simple à calculer et rapide à mettre en place

GMROI est l’acronyme de « Gross Margin Return On Inventory » 

Le calcul et l’appropriation de l’indicateur par les équipes ne pose aucune difficulté. Le temps nécessaire à l’obtention de l’indicateur se limite à celui de la collecte des données.

Le GMROI correspond à la marge générée par chaque euro de stock moyen immobilisé

Dans l’exemple de la Planche 1, la Catégorie 1 a un GMROI de 7,04 € : chaque euro de stock moyen génère annuellement 7,04 € de masse de marge.

Après décomposition et simplification, le GMROI dépend directement et uniquement de deux paramètres : le niveau de marge (en % du chiffre d’affaires) et le niveau de stocks moyens (en nombre de jours de rotation). La Planche 2 positionne les mêmes catégories en fonction de ces deux paramètres :

Cette présentation graphique permet de sortir de la vision manichéenne de la marge et des stocks. 

Plus stockée que la Catégorie 5, la Catégorie 4 a néanmoins un meilleur GMROI grâce à son taux de marge beaucoup plus élevé.

Un ratio qui mesure la « Santé cash » d’un périmètre à la granularité souhaitée

Les vertus d'un ratio

Comme pour le taux de marge ou le stock en jours de rotation, le GMROI est un ratio, ce qui permet de comparer des périmètres de tailles différentes

Il est possible d’ajouter la taille des périmètres dans l’analyse en utilisant la masse de marge pour déterminer la taille des bulles dans la matrice GMROI. Ainsi paramétrée, la matrice donne une vision complète de la performance  comme dans les Planches 2 et 3.

La notion de Santé Cash

Le GMROI agrège les deux indicateurs cash les plus impactants sur le flux de trésorerie d’exploitation : le cash généré par la marge et le cash immobilisé par les stocks. Il reflète donc la « Santé cash » d’un modèle commercial à coûts de distribution et à Capex constants. 

Il reflète la capacité d’un négoce à générer un excèdent de trésorerie d’exploitation pour financer les coûts de distribution et les investissements.

Une analyse à granularité souhaitée

Le GMROI peut être calculé à la granularité souhaitée, permettant ainsi de comparer la « Santé cash » de périmètres relativement larges (GMROI par rayon) ou au contraire d’obtenir des insights à un niveau très fin (GMROI par référence).

La Planche 3 montre les 4 niveaux de granularité du GMROI fréquemment utilisés. D’autres sont possibles, notamment pour analyser la performance des points de vente (GMROI par enseigne, par type de magasin, par région ou par zone de chalandise, etc.).

Des arbitrages rendus possibles

Grâce à sa grande versatilité en terme de granularité, le GMROI permet de rendre de meilleurs arbitrages opérationnels et d’optimiser l’allocation des moyens. En effet, il permet d’éclairer de nombreuses décisions avec des éléments chiffrés et orientés cash.

Quels sont les rayons à pousser ? Quelles sont les catégories où l’ennemi N°1 est la rupture et celles où l’attention doit surtout porter sur la surveillance des stocks ? Quel écart de prix d’achat dois-je avoir pour justifier un passage en grand import ou au contraire en sourcing proche ?

Une capture quasi-immédiate de quick-wins

Suite à la mise en place de l’indicateur, les premiers gains sont généralement identifiés et capturés à très court terme. En général, la seule visualisation conjointe du niveau de marge et du niveau de stocks conduit en effet à envisager immédiatement les premières actions correctives. Si ces quick-wins ne représentent  généralement qu’environ 15% des gains, ils justifient à eux seuls la mise en place du GMROI et ont le mérite d’amener rapidement les équipes vers l’action et de premières victoires.

Trois types d’actions correctives sont généralement à l’origine de ces gains rapides. Ces quick-wins sont souvent identifiés grâce à l’analyse du GMROI à la référence. En effet, c’est à ce niveau que l’on peut prendre des décisions très rapides, sans avoir à conduire beaucoup d’analyses complémentaires. L’exemple de la Planche 4 montre le GMROI des 65 références d’un fournisseur leader de sa catégorie. 

Constatant l’hétérogénéité de performance GMROI des références de ce fournisseur, les équipes commerciales ont immédiatement engagé 3 actions correctives et capturé des résultats quasi-immédiats :

  1. Négociation ad hoc de contribution fournisseurs au bon écoulement produits. Dans l’exemple ci-dessus, des solutions d’écoulement ont été négociées pour les 21 références ayant plus de 250 jours de stock.

  2. Modifications ciblées d’assortiment au national ou par type/zone de magasin : L’arrêt immédiat des réassorts et le déréférencement ont été décidés pour les 19 références ayant un GMROI inférieur à 0,50 €, après vérification de la substituabilité de ces références avec d’autres références restant à l’assortiment. Il est à noté que ces décisions ont permis de crédibiliser la démarche auprès du fournisseur.
  3.  Ajustements des paramètres de commande et de réapprovisionnement : Ces ajustements ont permis de stopper et/ou de limiter les achats sur certains produits mais aussi  d’éradiquer les ruptures sur les produits les plus générateurs de cash. Dans notre exemple, une priorisation des réassorts et une vigilance renforcée sur les ruptures a été décidée pour les références ayant un GMROI supérieur à 1,50 € (10 références dans le cas de ce fournisseur).

Une amélioration significative de la performance à court / moyen terme

Après la capture des premiers quick-wins, le GMROI permet de dégager des gains substantiels à court et moyen terme s’il est intégré à la première campagne de négociation annuelle qui suit la mise en place de l’indicateur. Environ 35% des gains totaux peuvent ainsi être capturés en 3 à 12 mois.

La Planche 5 illustre le type d’outil qu’un acheteur peut utiliser dans le box lors de ses négociations. Là encore, il montre le GMROI du fournisseur leader par référence, mais cette fois accompagné par celui des références des autres fournisseurs. Le pouvoir de conviction de l’acheteur sera d’autant plus grand que des premiers quick-wins ont déjà conduit à des déréférencements de produits pour ce fournisseur.

3 conditions nécessaires à la réussite de la phase de négociation :

  1. Préparation solide des négociations basée sur des éléments quantitatifs factuels,
  2. Soutien sans faille des négociateurs par le top management
  3. Capacité réelle à faire évoluer le mix vente et donc le mix achat post-négo.
 

La Planche 6 décrit les étapes et le calendrier pour intégrer avec succès le GMROI aux négociations :

La construction d'un modèle économique plus résilient à moyen / long terme

Au-delà des quick-wins et des gains d’une campagne de négociation réussie, le GMROI peut également être créateur de valeur à moyen / long terme s’il est intégré aux  décisions stratégiques de l’entreprise. Avec environ 50% des gains à horizon 12-24 mois, le GMROI permet en effet d’augmenter la résilience du modèle économique par l’intégration du cash au cœur des ambitions stratégiques. 

Quatre stratégies peuvent bénéficier de l’utilisation du GMROI :

La Stratégie Catégories

Afin de mettre la dimension cash au cœur de la stratégie, le GMROI peut être utilisé dans la construction en amont de la matrice des rôles des catégories. L’entreprise s’assure ainsi d’allouer des moyens et d’orienter le mix de vente vers les catégories les plus génératrices de trésorerie (espaces linéaires, intensité promotionnelle, communication, etc.).

A défaut de pouvoir intégrer le GMROI dès la construction de la matrice des rôles, il est possible de procéder à une vérification a posteriori pour s’assurer que les catégories prioritaires ne sont pas destructrices de cash.

La Stratégie Achats

Nous avons vu plus haut que le GMROI est un formidable argument pour négocier avec les industriels. Son utilisation pour améliorer la politique Achats peut aller bien au-delà.

 

En effet, le GMROI peut être utilisé en amont pour redéfinir le parc fournisseurs en contribuant à la définition du meilleur mix sourcing entre les différents bassins de production et les importateurs. Ainsi, le GMROI permet d’arbitrer pour chaque type de produit entre achats locaux, zone proche et grand import.

La Stratégie de l'Offre

Au-delà de la matrice des rôles, le GMROI est un indicateur également très utile dans la stratégie d’offre et dans la construction de l’assortiment lui-même

En effet, le GMROI donne des indications quantitatives sur le dimensionnement de l’offre (nombre de références par famille) en plus des traditionnels benchmarks concurrents et des analyses du nombre d’unités de besoin à couvrir. Le GMROI permet aussi de prendre des décisions sur la construction du triptyque (PP / MDD / MN) et sur la sélection des références.

La Stratégie Supply

Enfin, le GMROI a de la valeur à être intégré à toutes les réflexions concernant la stratégie Supply chain.

 

En effet, il permet d’éclairer les choix entre les différentes options de flux logistiques (stocké / tendu / direct magasin) et d’aider à la définition et au paramétrage des approvisionnements amont (OMS) et aval (réappro magasins / web).

Ampleur et calendrier de l’impact

Un programme d’intégration du GMROI dans la prise de décision en matière d’Offre, d’Achats et de Supply chain permet généralement d’améliorer le Free Cash Flow de l’ordre de 3 à 6% du chiffre d’affaires hors taxe actuel. Un distributeur qui fait 1 milliard d’euros de CA HT peut donc s’attendre à une amélioration de 30 à 60 M€ de son Free Cash Flow.

Cette amélioration provient généralement pour moitié d’une amélioration du taux de marge (de 2 à 4 pts) et d’une baisse des stocks (de 5 à 15%).

Ces gains significatifs peuvent généralement être capturés sur 2 ans mais les premiers résultats se font sentir en moins de 3 mois.

La Planche 6 montre la synthèse et le calendrier des principales actions à court, moyen et long termes sur chacune des 3 grandes dimensions de la transformation : l’Offre, les Achats et la Supply chain.

Le GMROI permet d’améliorer significativement la performance car c’est un outil qui, au-delà de sa puissance analytique, permet aux équipes de différentes fonctions d’aligner leurs objectifs et de travailler ensemble dans la même direction.

Projets intégrant l’indicateur GMROI

La mise en place de l’indicateur n’étant pas un objectif en soi, la plupart des projets qui intègrent l’indicateur GMROI commencent par une première phase de paramétrage et de calcul de l’indicateur lui-même, puis s’attachent dans les phases suivantes à exploiter les résultats du calcul dans l’amélioration du business, qu’il s’agisse de la stratégie Catégorie, de la construction de l’Offre, de l’optimisation des Achats ou de l’amélioration en termes de Supply Chain.

Une première phase pour mettre en œuvre l’indicateur

Comme mentionné précédemment, la mise en œuvre de l’indicateur ne pose généralement pas de problème et se limite au temps nécessaire à la collecte des données. Néanmoins, quelques points doivent être maîtrisés afin de définir les règles de gestions pertinentes pour le calcul du GMROI. En particulier, le niveau de marge retenu pour le calcul et la valorisation des stocks doivent être définis avec attention.

Quatre exemples de projets intégrant le GMROI dans les décisions business :

Rôle et Stratégie des Catégories

Pour une enseigne de distribution BtoB : cartographie de l’ensemble des catégories et définition de leurs rôles stratégiques.

Formalisation de la feuille de route stratégique de 4 catégories pilotes et détermination des ambitions chiffrées associées (y compris GMROI).

Définition du plan de déploiement sur l’ensemble des catégories et de la gouvernance multi-métiers (Marketing / Achats / Supply / Vente / Finance).

Optimisation des Achats

Pour un groupe multi-enseignes spécialisé : programme de négociation globale avec le TOP 100 fournisseurs basé sur une approche d’évaluation 360°.

Intégration dans la démarche de plusieurs modèles financiers dont le GMROI, avec des résultats très probants sur les gains à l’achat en année 1.

Transformation de l’offre

Pour une grande surface spécialisée : projet de transformation de l’offre en soutien de la nouvelle stratégie de l’enseigne visant à reconquérir ses parts de marchés dans un contexte de  fortes contraintes sur la trésorerie.

Intégration de l’indicateur GMROI à la démarche pour identifier les modifications d’offre requises, définir le nombre de références cibles, sélectionner les références les plus pertinentes pour l’assortiment permanent et la dynamique promotionnelle. 

Optimisation des Flux et Approvisionnement

Pour une enseigne GSA en Belgique : programme d’optimisation des stocks entrepôts et magasins débouchant sur une refonte des processus de commandes.

Programme intégrant l’analyse du GMROI dans le diagnostic initial et dans l’identification des priorités et des ambitions d’optimisation.

Pour approfondir la discussion sur l’indicateur GMROI et ses bénéfices

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Quality Cost Cycle Time

Dans le contexte d’une année 2020 marquée par le Covid,

… et les nombreuses interrogations sur le profil de la  reprise : en U, V, W…, les entreprises cherchent des actions rapides dans le but de :

  • Baisser leur point mort
  • Préserver leur trésorerie
  • Avoir des processus plus efficaces
  • Limiter l’impact sur l’EBIT,

Une approche Inter-métiers
Opérations et Finance,

A la croisée des expertises Opérations et Finance, s’appuyant la Data Visualisation et l’IA, la démarche du Quality Cost Cycle Time constitue un véritable levier à impacts rapides, méritant sa place parmi les 9 SMART VALUE INITIATIVES présentées par le cabinet KEPLER en 2020.

Baisser le coût des non-qualités

Le Quality Cost Cycle Time permet de baisser drastiquement les non-qualités d’un processus via une approche par les coûts engagés (VA) et immobilisés (BFR) pendant toute la durée du temps de cycle. On mesure l’impact de la destruction de valeur que l’on croise avec les coûts sur l’ensemble des opérations qui composent le cycle.  

Ce n’est pas un nouveau concept, mais bien une démarche opérationnelle qui s’appuie sur les pratiques en place au sein de l’entreprise.  Le Quality Cost Cycle Time permet d’alimenter les routines de revue de performance et les ateliers de résolution de problèmes avec plusieurs bénéfices, parmi lesquels :

  • Accélérer le temps de réaction et de traitement des non-qualités
  • Améliorer le Rendement Première Passe (FPY)
  • Améliorer le Taux de Rendement Synthétique (TRS)
  • Optimiser le Rendement énergétique
 

Méthodologie en Quatre Étapes

Phase 1 : Identification et mesure

 

L’ensemble des coûts engagés sont répartis dans les étapes du macro-process. Sont pris en compte le coût des matières premières et des composants : sous-ensemble à partir des nomenclatures, des coûts de main d’œuvre, à partir des gammes, des énergies et des amortissements.

 

 

Les coûts immobilisés sont caractérisés par les coûts engagés sur la durée de chacune des étapes du temps de cycle. Les clients internes ou externes qui remontent des problèmes qualité sont caractérisés avec un temps de cycle correspondant. 

Phase 2 : Aide à la détection

 

L’ensemble des origines des non-qualités (défauts et retouches) est caractérisé en quantité, fréquence et valorisation financière. 

 

Les étapes du processus au cours desquelles les non-qualités sont   détectées (puis crées), sont cartographiées. Un croisement avec la pondération des coûts engagés permet d’identifier à quelle étape certains défauts sont et devraient être détectés.  Un repositionnement de Quality Gate permet très rapidement de réduire la destruction de VA sur la durée d’engagement du BFR.

 

Phase 3 : Aide à la décision 

 

La mise à disposition des données consolidées de non-qualités et leurs impacts financiers permettent la mise en œuvre d’une boucle d’amélioration continue. Le Quality Cost Cycle Time permet d’attirer immédiatement l’attention sur les problèmes dès leur survenue. La réduction du Lead Time apparait alors rapidement sous le prisme de l’engagement du BFR. 

 

Phase 4 : Gains et Impacts s/ BFR

 

Les gains attendus pour chacune des actions à impact rapide déployée, sont quantifiés. Les gains obtenus sur l’optimisation du BFR sont ainsi valorisés pour effet de levier principalement sur la réduction du lead time, avec un impact sur les stocks et la politique d’achats. Des scénarios alternatifs en situation d’alerte ou en anticipation sont alors proposés.

 

Impacts rapides & facteur digital

La démarche Quality Cost Cycle Time peut être déployée et produire des résultats mesurables sous quatre à six semaines. Elle vient renforcer les actions et l’animation de la qualité au sein de vos UAP, usines et autres activités de service.

La data visualisation 

…du pilotage des non-qualités et de l’évolution du BFR engagé, apportent une aide à la décision proactive du management aux opérateurs. 

Une segmentation fine 

…lors de la phase 2) et l’utilisation  d’algorithmes d’Intelligence Artificielle rendent possibles la détection, le traitement, voire même l’anticipation des alertes.

Recommandation

Exploiter les données et relevés existants sur les produits/services actifs. 

Très souvent les données existantes bien que de sources multiples (ERP, fichiers XLS…) sont suffisamment détaillées pour une exploitation pertinente. Ne pas négliger l’expertise des métiers pour valoriser ces données de façon à être pleinement efficace.

Précautions

Partir du mix produit de l’activité, en mode nominal puis en mode dégradé.

Attention à ne pas négliger les effets de bord de la gaussienne, qui sont de véritables sources de perte d’efficience.

Grâce à cette approche croisée des opérations et de la finance, le Quality Cost Cycle Time est un outil pragmatique combinant les bonnes expertises pour adresser les enjeux de baisse du point mort, d’amélioration de la trésorerie avec des processus encore plus efficaces.

Smart Value Initiatives 2020

Une Suite d'Initiatives pour Engager La Reprise

Dans le contexte actuel les entreprises cherchent des actions rapides pour préserver leur trésorerie et limiter l’impact sur l’EBIT. Dans le même temps, les fragilités révélées de la supply-chain globale et l’incertitude sur l’avenir nécessitent des actions plus structurelles pour adapter les modèles. Des objectifs contradictoires ou pour le moins difficiles à mener de front…

Comment éviter que ces « Quick Wins » deviennent des « Big Lose » ? Comment donner du sens aux équipes ?

 

S’appuyant sur ses expertises et des résultats éprouvés lors de missions clients, le cabinet KEPLER a réuni 9 offres, dites « Smart Value Initiatives » qui permettent de :

 

  • générer des impacts rapides sur le business sans préempter le futur, 
  • engager la transformation vers des modèles plus résilients et agiles, 
  • doter les organisations d’outils & technologies innovantes pour engager la Transformation et donner du sens aux actions entreprises. 
 

 

Nous sommes ravis de les partager avec vous. Nous vous donnons rendez-vous ces prochaines semaines et après la pause estivale, pour vous présenter ces neuf initiatives dans le détail.

9 Smart Value Initiatives, dans le détail

QUALITY COST CYCLE TIME

Public destinataire : Industrie et Services / Directions Financières & Opérations.

Croiser la Valeur Ajoutée – main d’œuvre, matières, énergie et amortissement machine – avec la Valeur Soustraite – non-qualités et reworks – pour un effet immédiat sur un processus de production. 

Impact Rapide : Identification des leviers d’amélioration du 1er Pass Yield et amélioration du BFR. 

Innovation type : Outil d’Analyse Opérationnelle

Ouverture vers : Cost Cycle Time Management

GMROI

Public destinataire : les retailers et acteurs de la distribution B2B et B2C.

Le Gross Margin Return On Inventory est un indicateur de performance qui permet aux acteurs du Retail et de la Distribution de capturer des gains significatifs en agissant conjointement sur les deux composantes qui impactent le plus leur trésorerie : le cash « généré » par la marge et le cash « immobilisé » par les stocks.

Impact Rapide : Un ajustement ciblé des assortiments et des renégociations fournisseurs. Une modification des règle gestion de stock et réassort.

Innovation Type : Indicateur

Ouverture vers : GMROI Management Model

 

KAIZEN BOOSTER

Public destinataire : Industrie et Services / Directions Opérations

Oser le saut de Performance grâce à une accélération du modèle d’amélioration continue sur un sujet identifié avec les équipes opérationnelles.

Impact Rapide : Un ajustement ciblé des assortiments et des renégociations fournisseurs. Une modification des règle gestion de stock et réassort.

Innovation Type : Approche émulatrice – digitalisation des observations pour permettre d’avoir des datas sur plusieurs semaines de façon automatique.

Ouverture vers : Plan de déploiement global suite à réalisation du pilote.

 

AI CATEGORY BOOSTER

Public destinataire : Tous secteurs / Directions Générales, Financières & Achats, 

Augmenter les économies achats en utilisant l’intelligence artificielle sur vos données. La technologie EasyKost permet d’identifier des opportunités de renégociation et réallocation fournisseurs ainsi que des scénarios de standardisation et rationalisation produits.

 

Impact Rapide : Renégociations avec les fournisseurs sur la base des écarts identifiés grâce au Machine Learning.

Innovation type : Solution de Machine Learning (logiciel de costing par IA)

Ouverture vers : intégration du costing dans les processus métiers et les systèmes de management

 

R&D QUICK LEAN ENGINEERING

Public destinataire : Industriels / Dir Générales, Opérations & Innovations

Rendre plus efficace les projets de développement par identification des gaspillages, application des approches lean et diminution du time to market.

Impact Rapide : Identification des quicks win 

Innovation type : Approche participative avec une digitalisation des observations

Ouverture vers : Accompagnement au plan de déploiement.

MONOZOKURI

Public Destinataire : Industriels / Directions Générales, Opérations, Achats & R&D

Optimiser le coût « end-to-end » des produits et dynamiser la compétitivité coût en mobilisant les métiers internes et les fournisseurs sur un objectif unique et des activités opérationnelles transverses.

Impact Rapide : Organisation de workshops chez les fournisseurs et le client pour éliminer les pertes sur l’ensemble de la chaine et optimiser le coût global du produit, résultats sous quelques semaines.

Innovation : 7 leviers « Monozukuri »   

Ouverture vers : Système de Management Monozukuri pour piloter l’amélioration continue avec des objectifs partagés entre les métiers.

TTM PILOT BOOSTER

Public destinataire : Industriels / Directions Innovation

Accélérer la mise sur le marché des produits par une approche intégrée allant de la conception jusqu’à l’industrialisation et la mise sur le marché sur un périmètre pilote.

Impact Rapide : Diagnostic des freins au TTM, mise en place de quick wins sur le périmètre pilote &  plan de transformation – sous 5 semaines.

Innovation type : Méthode Agile (Lean Sprint), digitalisation du VSM avec possibilité d’intégrer aussi la partie observation.

Ouverture vers : TTM End-to-End Management & accompagnement au plan de transformation.

DDMRP : DEMAND DRIVEN MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

Public destinataire : Tous secteurs / Dir Supply-Chain

Anticiper le futur court-terme de la Supply-Chain via un découplage de la chaîne de valeur et un ajustement dynamique des buffers.

Impact Rapide : Gains BFR – sous 6 mois

Innovation type : Solution de pilotage visuel des buffers.

Ouverture vers : Planification collaborative (CPFR).

R&I PORTFOLIO RATIONALIZATION

 Public destinataire : Tous secteurs / Directions R&D et Innovations

Rationaliser le portefeuille de projets d’innovation pour concentrer les équipes sur les projets les plus pertinents et accélérer leur mise sur le marché pour sécuriser la croissance.

Screening systématique du portefeuille et priorisation des projets les plus pertinents en groupe multidisciplinaire (R&D, Marketing / Business, Industriel) grâce à un outil de scoring.

Innovation type : outil de scoring multicritères

Ouverture vers : mise en place d’une organisation Portfolio Management

Planning des Webinars Live

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Webinar : générer des économies sur les Achats et gains de cash grâce au Machine Learning

La solution EasyKost 

EasyKost est un éditeur de logiciel d’estimation et de modélisation des coûts s’appuyant sur des algorithmes d’intelligence artificielle. Capable de générer des modèles prédictifs à partir de forêts aléatoires, EasyKost est un outil de premier plan tant pour aider au développement de nouveaux produits que pour le calcul de savings.

Un Webinar sur l'Intelligence Artificielle appliquée aux Achats

Au cours d’un Webinar tenu le 28 avril 2020, KEPLER et EasyKost ont présenté la technologie du Machine Learning appliquée à la modélisation et l’optimisation des coûts. Cette présentation fut l’occasion de rappeler les grands principes de l’I.A., présenter la Méthodologie employée et illustrer le propos avec un cas client.

EasyKost Booster : la puissance d'analyse associée à la force du Conseil

Persuadés de la pertinence de cette nouvelle technologie, KEPLER et EasyKost ont développé une approche innovante exploitant la puissance de calcul du logiciel de costing pour identifier et capter rapidement des gains Achats au sein des principales catégories (directes et indirectes). Les algorithmes d’intelligence artificielle appliqués aux données client permettent d’identifier et de maximiser les opportunités d’économies par la renégociation fournisseurs, la ré-allocation des volumes ou encore la standardisation/optimisation technique.

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