Schéma Directeur Logistique: les 5 bonnes questions à se poser

Nombre de nos clients s’interrogent sur la pertinence de leur schéma logistique et souhaitent challenger l’organisation de leur flux pour répondre aux enjeux de réactivité et d’efficience imposés par le marché. Cette réflexion est d’autant plus nécessaire que la plupart des distributeurs (plus de 80% selon les derniers sondages) et un nombre croissant d’industriels livrent désormais la bataille de l’omnicanal. Être au plus près du consommateur, le servir rapidement et à moindre coût, avec un service personnalisé… autant de défis qui exercent une pression forte sur les réseaux logistiques et qui contraignent les acteurs à repenser leur organisation. Combien d’entrepôts et où les positionner ? Quelle stratégie de stockage associée ? Quel mode de distribution ?  

Très souvent, les évolutions de réseau logistique sont réalisées sous contraintes, pour palier des déficits de surface de stockage par exemple. Sur la France, ce sont ainsi plus de 8 millions de m2 de surface de stockage additionnels qui ont été mis sur le marché en 2018 par une quarantaine d’acteurs logistiques. Cette démarche est poussée par une tendance globale à la régionalisation des flux tendus.

Or, pour être efficient, le schéma directeur des flux ne peut pas être appréhendé de façon opportuniste, maillon par maillon, mais bien dans une approche holistique. Le schéma directeur s’inscrit dans une logique moyen/long terme et a pour objectif de soutenir la réalisation du business plan de l’entreprise. Il nécessite pour cela l’implication du top management afin d’avoir une lecture transversale des enjeux et opportunités qui se présentent à l’entreprise. Les évolutions de l’offre et de la demande devront être intégrées en amont dans les différentes modélisations des scenarios, impliquant une réflexion dans la rupture.

Dans les organisations les plus matures, le schéma directeur Supply Chain va même servir à tirer la conduite du changement dans d’autres fonctions de l’entreprise, car il met en mouvement l’ensemble des fonctions de l’entreprise

Lors d’un benchmark récent réalisé auprès d’acteurs de la distribution (enseigne dont le réseau en France représentait à minima 100 magasins), les coûts déclarés de leur Supply Chain oscillaient entre 8 et 15%.  Ces écarts de coûts sont en partie liés aux services spécifiques offerts par les différentes enseignes. Par exemple, le fait de proposer à ses clients et/ou magasins une préparation au détail unitaire, nécessitant ainsi une opération de décolisage, augmente structurellement les coûts de picking de 2 à 3%.  Sans parler des coûts induits par une promesse clients à J+1, permettant à un artisan de passer ses commandes à 17h pour être livré le lendemain sur son chantier avant 7h… Autant de surcoûts qui doivent être chiffrés précisément sur le terrain pour permettre au décideur de prendre les bons arbitrages en termes d’offre de service.  

Attention à l’idée reçue qui consisterait à penser que l’externalisation de la logistique est LA solution pour optimiser le couple coûts / service. Elle aura certes l’avantage de faire monter en expertise métier et offrir de la flexibilité, mais elle peut parfois s’avérer décevante. Le markup opéré par les prestataires représente en moyenne entre 5 et 15% d’augmentation par rapport une exploitation en interne. Par ailleurs, si les produits manutentionnés présentent de fortes spécificités en termes d’encombrement par exemple, ou de fragilité, il est fort à parier que vos équipes logistiques actuelles disposent d’une expertise qu’il sera difficile ou très couteux de retrouver chez les acteurs du marché.

Une fois cette lecture opérationnelle de vos coûts réalisée, vous aurez les éléments en main pour définir le juste niveau de service que vous souhaitez proposer. Par exemple, l’amélioration linéaire des délais de livraisons peut s’avérer extrêmement coûteuse et parfois complètement inutile par rapport aux attentes réelles de vos clients ou prospects.

En plus d’une lecture par typologie de produits, la réflexion devra également porter sur une segmentation des clients selon leur attractivité. Cette attractivité peut être évaluée selon le niveau de marge ou de croissance du marché en question ou bien encore, selon le potentiel d’accroissement du chiffre d’affaire de ce client.

Exemple de matrice

La définition de la promesse client nécessite une très bonne connaissance du marché. A titre d’exemple, nous avons récemment été sollicités par un sous-traitant cosmétique pour réduire son lead-time de 14 à 10 semaines sur le marché. Des ateliers de travail collaboratifs nous ont permis de mettre en évidence que le délai actuel était parfaitement acceptable par les donneurs d’ordre. Ces derniers étaient en revanche tout-à-fait intransigeants sur le respect de cet engagement. Nous avons donc retravaillé l’organisation des flux pour sécuriser ce délai, sans exercer des contraintes additionnelles sur le schéma de flux.

Dans les différents scenarios qui seront modélisés, une analyse robuste de sensibilité doit être réalisée afin de vérifier l’impact des hypothèses sur les résultats coûts, qualité et délais. Une mauvaise anticipation des risques entraîne des surcoûts très conséquents, qu’ils soient indirects à travers le traitement de litiges dans 60% des cas ou bien directs avec l’application de pénalités dans plus de 1 cas sur 2. Ils peuvent même aller jusqu’à la perte de clients dans 30% des cas. Certains risques sont relativement bien appréhendés par les industriels, comme le risque fournisseurs qui apparaît désormais quasi systématiquement dans les grilles d’évaluation de modèle, ou bien encore les risques pays qui donne lieu, par la société américaine d’assurance dommages FM Global, à un classement mondial reconnu et partagé

D’autres paramètres sont en revanche beaucoup plus difficiles à modéliser car souvent méconnus.  

En tout premier lieu, on retrouve le risque réglementaire. Par exemple, les évolutions de taxation douanière représentent un facteur très perturbant des Supply Chain dans notre paradigme d’économie mondialisée. Plus proche et plus concrète, la menace de taxation qui pèse sur le transport frigorique se pose comme une épée de Damoclès sur les schémas de flux logistiques avec des coûts au km qui pourraient aller jusqu’à tripler. Les analyses multicritères et les ateliers de travail menés dans le cadre d’étude de schéma directeur permettent de retenir le scénario qui maximisera les bénéfices en limitant au mieux les risques. Les organisations les plus résilientes travaillent sur la base de scénarios « what if » afin de bâtir un plan de continuité d’activité et de sécuriser la mise en place de backups rapides. 

Le plan de transition s’inscrira en général dans une période 2 à 3 ans pour permettre à l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur d’adapter leur métier à ce nouveau schéma. Il est primordial que les chantiers identifiés impliquent l’ensemble de l’organisation, la réussite du projet n’incombant pas à la seule Supply Chain. Le rôle crucial des SI dans ces chantiers est évident et requiert le bon niveau de compétences techniques (interne ou externe).  Un des facteurs clés de succès lors de l’évolution du schéma directeur réside dans la bonne évaluation des ressources nécessaires et un pilotage agile des potentiels goulots d’étranglement qui menacent le projet. Le planning d’économies et bénéfices sera ainsi systématiquement mis en relation avec un plan de ressources afin d’en avoir une lecture réaliste des impacts P&L à court et moyen termes

L’ensemble de l’organisation et des partenaires doivent être alignés sur le schéma de flux cibles qui permettra soit d’inscrire l’organisation dans une nouvelle dynamique, soit en cas de d’échec d’accélérer son déclin. Les priorités et le phasage des chantiers font partie intégrante du schéma directeur. Tous les industriels s’accordent sur le fait qu’une des clefs de la réussite d’un projet d’une telle envergure est de faire partager la responsabilité à l’ensemble des collaborateurs impactés, qu’il s’agisse des opérationnels de la Supply Chain, des fonctions marketing, achat ou bien encore financières. Tous doivent être convaincus de la démarche pour porter le projet en interne mais également auprès des clients. En effet, avec la digitalisation de l’acte d’achat des consommateurs, nul doute que le schéma directeur Supply Chain est plus que jamais un élément stratégique différenciant pour l’entreprise.

En résumé…

Toutes ces questionnements sont indispensables si l’on souhaite définir un schéma de flux optimal. Des nombreuses solutions de network design existent pour soutenir cette réflexion stratégique mais attention au raccourci qui consisterait à penser que c’est l’outil qui donnera les réponses. Son utilisation est d’une part bien souvent limitée par le niveau et la granulométrie des données accessibles, et il ne saurait remplacer les ateliers collaboratifs entre les métiers. Une fois défini, le schéma directeur devra être ensuite être challengé régulièrement tant les paramètres internes et externes influençant cet équilibre sont nombreux.

Le Cost-To-Serve ou comment optimiser vos coûts complets de mise à disposition (vidéo)

Dans une économie toujours plus concurrentielle, le coût de mise à disposition des produits est au coeur des enjeux industriels.

Grâce à l’approche Cost-To-Serve, Kepler vous propose d’améliorer votre marge grâce à un pilotage fin de vos coûts opérationnels par ligne de produit et par client.

5 bonnes pratiques pour mieux piloter vos coûts de distribution

Et si vos marges étaient fausses…

Difficile de mettre un chiffre précis dessus et pourtant vous le savez : tous vos clients ne sont pas nécessairement contributeurs de valeur ! En fonction des marchés, on estime jusqu’à 20% la part des clients qui vous font perdre de l’argent. En cause, des exigences toujours plus spécifiques et coûteuses dans la mise à disposition de vos produits. Dans cet article, nous partageons des cas concrets rencontrés dans les secteurs de la Distribution et de l’industrie des Biens de Consommation, secteurs où les organisations ont dû revoir l’approche de leurs coûts Supply Chain afin de piloter efficacement leur marge.


Piloter vous coûts de distribution

Mieux appréhender vos coûts opérationnels

BP # 1 : Mieux appréhender vos coûts opérationnels

Ce besoin est d’autant plus d’actualité que les approches « centrées client » développées ces dernières années ont considérablement complexifié les opérations chez les industriels et les distributeurs. Au premier rang des contraintes qui pèsent sur la Supply Chain, on retrouve l’enjeu d’ultra-réactivité.

A titre d’exemple, la fréquence de livraisons vers les clients a été multipliée par 4 au cours de ces 10 dernières années chez les acteurs de l’industrie agroalimentaire de produits secs. A l’origine de cette tendance on retrouve des distributeurs soucieux de maintenir leur niveau de stocks au plus bas. Ce fractionnement des commandes génère des surcoûts évidents, de transport évidemment, mais aussi de gestion et de préparation des commandes. Or, ces surcoûts sont trop rarement chiffrés précisément par les industriels et donc difficilement répercutés sur les partenaires en aval de la chaîne de valeur.

L’approche financière consolidée dans le compte d’exploitation masque très souvent des réalités opérationnelles critiques et très hétérogènes. Une analyse à la maille client et familles de produits est alors nécessaire.

Nous préconisons un mode opératoire en 2 temps :


Etape 1

Réaliser une cartographie des flux physiques et des flux d’information, type VSM (« Value Stream Mapping ») pour avoir la vue complète des différentes opérations, depuis l’émission du besoin client jusqu’à la livraison de ce dernier, en partant du cas général pour décrire ensuite les spécificités et particularités.


Etape 2

Analyser et observer les lignes de flux en détail, sur le terrain, pour qualifier et quantifier les opérations logistiques associées à chaque client. Au cours de ces relevés terrain, il n’est pas rare de constater que le coût de distribution d’un même produit peut varier du simple au triple en fonction des exigences clients… et, par ce biais, sensiblement fausser le taux de marge calculé sur un segment de produits.

Deux grandes catégories de coûts peuvent générer ces écarts de rentabilité :

  • Les opérations : packaging, contrôle, picking au détail, chargement spécifique, taux de démarque, …
  • L’organisation et le processus de management associés au client : prévisions, service après-vente, animation des gammes et des promotions, …

Il s’agit alors de réaffecter les coûts opérationnels et administratifs au plus juste, en fonction de la mobilisation effective de votre organisation pour chacun de ces clients.


Deux grandes catégories de coûts

Challenger votre référencement

BP # 2 : Challenger votre référencement

Etes-vous sûr que vos équipes Marketing connaissent les coûts réels de distribution vers vos clients ?

Il est fort à parier que l’étape de cartographie des coûts (BP #1) donnera une nouvelle dynamique à vos analyses de stratégie de gammes. Que faire avec des clients ne générant pas une rentabilité satisfaisante? Le 1er réflexe, qui consisterait à réévaluer à la hausse les prix de vente, est rarement soutenable d’un point de vue commercial.

Reste donc à optimiser ces coûts Supply Chain, en travaillant sur la massification des opérations logistiques. Il s’agit ici de procéder à une analyse fine du « mix produits » par client pour s’assurer que le panier de chacun contient le minimum de références faiblement rentables.

Nous préconisons 2 axes pour initier cette démarche :

1

Approche par le bas de panier

Il s’agit d’étudier la marge réalisée par chaque article et de la mettre au regard des coûts Supply Chain recalculés pour valider ou non son maintien dans votre offre. L’appui de ce chiffrage pragmatique et robuste permet l’alignement interne des équipes et objective le processus de revue de gammes.

Cette analyse, menée chez un industriel du FMCG, a permis de mettre en évidence que 8% des articles de son fond de rayon avaient eu, sur les 12 mois écoulés, un coût de distribution supérieur à la marge qu’ils généraient.

2

Approche par le haut du panier

Il s’agit d’identifier le taux de pénétration de votre 20/80 chez vos clients classes A, B et C ?

Cette analyse permet de faire ressortir les comptes avec des références exclusives maintenues en gamme ou même développées, alors que des références du Pareto pourraient répondre au besoin. Objectif final : travailler sur la massification de la base article.

Dans l’exemple ci-dessous, pour un de nos clients dans les FMCG, nous avons pu proposer, dans 20% des cas, des références alternatives qui répondaient parfaitement aux besoins client. Des produits spécifiques ou même mono-client, ont ainsi pu être en partie remplacés par des références du 20/80 et ainsi supprimés du catalogue.


Penetration du Pareto Articles

BP # 3 : Partager l’information

Un client ne peut pas deviner la perte réelle de productivité qu’une demande chez lui génère sur vos activités … c’est bien à vous de porter le sujet.

Les bons réflexes à avoir :


Partager l'information
1

Partagez avec vos clients les opérations associées à leur demande spécifique.

Donnez-leur de la visibilité sur vos coûts, notamment lorsque ceux-ci fonctionnent par paliers et non de manière linéaire. Rappelez-vous qu’il est impossible pour un client de « deviner » vos effets de seuils. Vous pourrez alors travailler avec eux sur des paramètres min/max qu’ils seront mieux à-même de comprendre et donc d’accepter.

2

Définissez les règles en interne.

Par exemple, êtes-vous sûr de vouloir assurer le taux de service « à n’importe quel prix » ? Quel le coût logistique marginal de cette commande de dernière minute ? Re-priorisation, décalage de camion, réunion d’arbitrage,…Trop souvent nous nous constatons que le processus de définition de l’ATP (Available-To-Promise) n’est pas clairement défini…ou, s’il est formalisé, il n’est pas respecté au quotidien.

3

Enfin, arbitrez en vous appuyant sur des chiffres concrets !

La logique de Supply Chain différenciée consiste trop souvent à accorder un meilleur service aux gros clients. Et si au contraire vous placiez le curseur non pas en fonction du poids du client mais de ce qu’il vous rapporte ? Il est bien plus légitime d’accorder un service logistique de meilleur niveau à un client très rentable, plutôt qu’aux gros clients pour lesquels la marge de manœuvre peut être plus limitée.

BP # 4 : Harmoniser et standardiser vos opérations logistiques

Maitrisez-vous la variabilité de vos opérations et vos écarts de productivité ?

Cette question peut vite devenir un vrai casse-tête lorsque l’on rentre dans les opérations de picking, avec des typologies de clients très variées. L’enjeu est alors de développer des référentiels et d’harmoniser les pratiques autour de standards. Il s’agit d’appliquer les pratiques du Lean Manufacturing à vos opérations logistiques. La chasse aux MUDAS permet la concrétisation de gains de productivité importants dans les centres logistiques ainsi que la mise en œuvre rapide des premières améliorations.

Dans les centres non automatisés réalisant du picking, l’expérience montre qu’en moyenne 30% des actions réalisées par les opérateurs et contremaîtres relèvent de purs gaspillages. La mise en place d’un plan d’amélioration permet de les réduire de 10 à 15%, soit autant de points gagnés sur votre marge opérationnelle.


Harmoniser et standardiser vos opérations logistiques

Trois leviers majeurs sont utilisés dans la mise en place de ces plans d’amélioration :

1

Les outils et processus

mise en place de standards définis avec les équipes, révision du plan de masse du centre logistique et de ses équipements

2

L’organisation

révision du fil de la journée, décloisonnement des opérations et des métiers,…

3

Les systèmes de management

animation de la performance, cascade des objectifs, REX et boucle d’amélioration,…

BP # 5 : Changer le paradigme de la négociation

Il est encore trop rare de voir des Supply Chain client-fournisseur se parler directement. Or vos directions Commerciales et des Achats n’ont pas toutes les cartes en main pour créer une Supply Chain transversale optimale.

Nous voyons émerger depuis quelques années des initiatives collaboratives entre les industriels et les distributeurs. Les projets d’amélioration peuvent se résumer à 5 thèmes majeurs : prévisions, disponibilité en linéaire, échange de données, gestion des approvisionnements, mutualisation logistique. Tous ces groupes de travail, tournés autour du service client, n’abordent que partiellement les enjeux de coûts globaux et transversaux de la Supply Chain.Source : ECR (Effective Consumer Response)

Nous avons très souvent l’occasion d’accompagner nos clients, industriels ou distributeurs, dans leur démarche d’optimisation et le constat est relativement simple : la notion de Supply Chain transversale reste un concept abstrait, chacun luttant pour optimiser ses coûts logistiques, au détriment parfois de la performance globale. Il convient pour cela de développer la notion d’alliance stratégique et de modifier l’approche traditionnelle de la Supply Chain acheteur-fournisseur.


Changer le paradigme de la négociation

Les axes d’optimisation logistique industriel-distributeur les plus exploités:

1

Réflexion autour de la maîtrise du transport (incoterm)

« franco de port », permettant de travailler sur l’optimisation des batchs et d’obtenir des économies d’échelle ; « Ex-works », laissant ainsi au distributeur la possibilité d’optimiser les coûts – s’ils disposent de bonnes conditions – tout en s’affranchissant des MOQ (Minimum Order Quantity)

2

Révision des filières d’approvisionnement

stocked flow, cross-dock, short / local distribution network,…

Une compréhension complète des coûts Supply Chain,« au-delà du mur », vous permettra d’ouvrir de nombreuses pistes d’optimisation. Elle nécessite pour cela de faire parler entre eux les hommes métiers pour redéfinir les justes besoins au regard de l’impact sur les coûts de distribution.

Dans un contexte économique difficile, où les négociations entre industriels et distributeurs sont de plus en plus tendues, il est urgent de changer le paradigme et d’ouvrir l’horizon des négociations. C’est bien dans les approches collaboratives Supply Chain que résident les sources d’optimisation de coûts les plus intéressantes.

Conclusion

Dans cette course au service client, il est essentiel, pour survivre, de piloter ses coûts de distribution.

La modélisation de ces coûts est un outil d’aide à la décision indispensable pour prendre les bonnes décisions de manière agile.

Nos clients plébiscitent cette approche « Cost-to-Serve » avec 3 enjeux principaux pour leur entreprise :

  • Comprendre les profits réels générés par ligne de produit et par client
  • Identifier des pistes d’optimisation des coûts pour leur Supply Chain transversale
  • Simuler les impacts de potentielles évolutions de leurs modèles et ajuster leur Supply Chain en conséquence

La Supply Chain dans la grande distribution: remettre le linéaire au cœur du dispositif

Depuis une quinzaine d’années, les systèmes d’information ont pris une place prépondérante dans la gestion des flux : les ERP communiquent et les approches collaboratives entre industriels et distributeurs (GPA et maintenant GPFR) sont devenues le standard du secteur. Mieux encore, les stocks sont désormais pilotés sur la base de la consommation réelle (VMI), déchargeant totalement les surfaces de vente de la responsabilité des approvisionnements. Et pourtant, malgré toutes ces évolutions et les investissements associés, le taux de rupture constatée en linéaire peine à descendre sous la barre des 8%. Sommes-nous face à un taux de rupture structurel ? Peut-on aller plus loin pour améliorer la disponibilité des produits en linéaire ? Les enseignes traditionnelles se posent plus que jamais la question à l’heure où, pour faire face à la concurrence accrue de la distribution en ligne, les réponses consistent à proposer des gammes de produits larges et en disponibilité immédiate.

En 2011, une étude réalisée par l’ECR concluait que le taux moyen de disponibilité réelle des produits dans les enseignes nationales de la grande distribution était inférieur à 90%. Ce chiffre étonne et pourtant la France ne fait pas figure d’exception puisque des études similaires menées aux Etats-Unis arrivent à des conclusions relativement proches, avec en moyenne 8% de taux de rupture (Corsten and Gruen 2003). Plus étonnant encore, ce chiffre n’évolue que très peu en dépit des outils et moyens technologiques investis. Ainsi en 2008, un rapport mandaté par l’entreprise Coca-Cola faisait état d’un niveau de rupture de 8 à 9%…un taux identique à celui constaté 12 ans plus tôt.

Remobiliser les magasins sur les enjeux de la Supply Chain

On est très loin des taux de service connus dans l’industrie, mais aussi de la performance des entrepôts de ces mêmes enseignes qui affichent en moyenne 99% de disponibilité. Comment expliquer et réduire cet écart ?Le premier des enjeux est d’aligner la Supply Chain et le Commerce sur ce constat. En effet, lorsque nous interrogeons les directeurs de magasins sur leur niveau de disponibilité produits, les chiffres annoncés spontanément sont loin de la réalité constatée en linéaire. Le taux de rupture est généralement sous-estimé, et plus encore la perte de chiffre d’affaires associée, car nos interlocuteurs partant de l’hypothèse d’un report quasi-systématique sur un d’autres produits. Or une enquête menée par Danone a mis en évidence que, dans près de la moitié des cas, le client préférait se passer du produit ou l’acheter dans une enseigne concurrente. A la décharge des directeurs de magasins, rares sont les reportings Supply Chain qui intègrent cette notion de disponibilité en rayon. Les indicateurs s’arrêtent souvent à la disponibilité en plateforme et au respect des délais de livraison en magasin. Mais qu’en est-il du service réel au client ? Si l’on s’accorde à dire que le rôle de la Supply Chain consiste à livrer le bon produit au bon moment au bon endroit, les indicateurs de performance devraient se concentrer vers le seul endroit où les produits sont vraiment nécessaires : le linéaire. Et pourtant l’OSA (« On-Shelf Avalaibility ») est un indicateur encore peu présent dans les tableaux de bord de la Supply Chain de la distribution.

A défaut d’être mesurées par la Supply Chain centrale du distributeur, les ruptures en magasin font le plus souvent l’objet de relevés terrain, réalisés par les équipes de vente. Ce processus, qui a le mérite d’exister, présente toutefois 2 limites majeures :

1

Il ne permet pas de calculer le taux de rupture réel du magasin, pour les raisons suivantes :

  • Ces relevés, relativement chronophages, ne sauraient être menés sur 100% du référentiel magasin
  • Réalisés à une fréquence définie en amont, ils donnent une photographie des ruptures mais ne permettent pas de connaître leur durée
  • Enfin, effectués généralement le matin, en heure de faible affluence et souvent juste après les opérations de réassort, leur pertinence peut être sérieusement questionnée.
  • La plupart des magasins connaissent en effet une fréquentation en dos de chameau (voir illustration ci-dessous), avec une affluence accrue en fin de journée. Ainsi, les ruptures en fin de journée représentent potentiellement une perte de chiffres d’affaires plus élevée pour les distributeurs que celles identifiées (et corrigées) en cours de matinée.
2

Ces opérations de relevé de ruptures sont insuffisamment encadrées et exploitées en magasin.

​Au cours de cette opération, l’employé du magasin va s’efforcer d’optimiser le « facing », et potentiellement de vérifier la présence du produit en réserve. Lorsque nous intervenons chez nos clients, nous travaillons avec les équipes opérationnelles sur l’élaboration d’un arbre de résolution simple pour les aider à exploiter les informations système afin de localiser la marchandise. A partir de là, nous avons les clés pour comprendre et traiter les causes racines de ruptures. Ces analyses étonnent souvent les magasins qui trop facilement font endosser la responsabilité des ruptures à la centrale.

Construire un plan d’actions terrain

De manière empirique, on constate que 50 à 60% des ruptures en linéaire dépendent directement des opérations en magasin, le reste des manquants étant lié à la Supply Chain amont (défaillance fournisseurs et/ou plateforme).

Parmi les erreurs imputables aux magasins, voici celles qui reviennent le plus souvent et qui doivent être mises sous contrôle :

  • Stock théorique faux, empêchant ainsi tout déclenchement de réassort
  • Paramétrage de la quantité en linéaire (facing et profondeur en linéaire) non adapté
  • Et enfin, sujet tarte à la crème mais qui représente encore un fort potentiel d’amélioration pour les enseignes, le produit présent en réserve mais qui n’est pas arrivé jusqu’en linéaire.

Nous en avons fait l’expérience avec une chaîne d’hypermarchés dont les magasins se plaignaient d’un «mauvais fonctionnement de la commande automatique». Les conclusions de l’analyse menée sur le terrain ont confirmé cette règle (voir ci-dessous la synthèse des causes de ruptures observées) :

C’est un fait : les produits parcourent souvent des milliers de kilomètres sans souci, pour se perdre ensuite dans les méandres des derniers mètres en magasin. Les flux de marchandises et d’information sont sous contrôle jusqu’aux portes de la réserve, c’est alors à l’organisation de prendre le relai.

  • Quelles solutions opérationnelles pour éviter ces écueils en magasins ?

Certaines enseignes, avec le support d’industriels, développent des outils pour englober le linéaire dans leur vision globale des flux, le RFID étant sans doute le plus plébiscité. Une enquête réalisée en octobre 2015 auprès de professionnels de la distribution confirmait que 63% des entreprises interrogées étaient en cours d’étude ou de déploiement de la solution. Toutefois pour le moment, la solution n’est opérationnelle que dans 6% des organisations…Donc d’ici à avoir une puce RFID dans chaque boîte de camembert, que fait-on ?

Il serait utopique de ne faire reposer l’amélioration du service client que sur la seule technologie. A titre d’exemple, certaines étiquettes électroniques qui intègrent des informations logistiques (stocks disponibles, en-cours, ..) n’ont pas eu un impact significatif sur le taux de disponibilité des produits. Certes l’accès à l’information est plus rapide, encore faut-il savoir l’utiliser efficacement.Il convient donc de travailler avec les équipes opérationnelles pour mettre en place un traitement efficace de l’information. 2 axes de réflexion sont à privilégier :

  • Revoir les processus
  • Renforcer le pilotage managérial

Redéfinition des missions et amélioration des pratiques en magasin.

Ces leviers sont connus et pourtant négligés. La fiabilité des stocks reste un enjeu fort et repose en grande partie sur les magasins. La gestion des fins de promotion, le suivi de la casse et de la démarque, les pratiques de passage en caisse, sont autant d’opérations en magasin qui impactent la fiabilité des stocks. Evidemment le manque de ressources est un le premier argument de nos clients pour justifier le manque de fiabilité de leurs stocks. Nous réfléchissons alors avec eux à un système de logistique différenciée par type de produits et de clients. Quel profil de client visite le magasin à l’ouverture : professionnels ou particuliers ? Qu’achètent-ils ? Quels sont les enjeux prioritaires en termes de marge ? De différenciation par rapport à la concurrence ? Il s’agit de repartir des priorités du commerce pour définir la meilleure allocation possible des ressources logistiques disponibles. Ces bonnes pratiques de pilotage de la performance en flux différenciés sont largement répandues dans les métiers de la Supply Chain, mais elles font encore souvent défaut lorsque l’on pénètre le périmètre de la surface de vente.

Faire évoluer les métiers de la distribution

En termes d’optimisation de la Supply Chain, on ne peut que se féliciter du développement de systèmes informatiques qui permettent une gestion transversale et centralisée des flux d’approvisionnement. Toutefois, ces outils ne doivent pas limiter les responsabilités du responsable de rayon, mais au contraire, lui permettre de se positionner sur des enjeux à plus fortes valeur ajoutée pour la Supply Chain. Le temps libéré sur le passage des commandes (quoi, combien, quand ?) doit être réaffecté au calibrage des stocks (paramétrage du besoin) et au pilotage global des flux sur les derniers mètres.

Toute mutation technologique, comme celle opérée par les enseignes de distribution sur leur Supply Chain, doit être accompagnée d’une évolution des métiers. Dans la distribution, l’explosion de l’offre (référencement multiplié en moyenne par 2 sur les 15 dernières années) et la pression sur les coûts auxquels sont exposées les enseignes posent de nombreux défis aux organisations. Le linéaire n’est plus uniquement un lieu de mise en avant des produits et de vente, mais également un lieu de stockage. Les métiers des équipes de vente doivent donc évoluer en conséquence et les enseignes doivent adapter leur organisation dans cette mutation.