5 astuces pour pérenniser votre performance achats IT

L’émergence rapide des nouvelles technologies, l’opacité des prix des principaux acteurs du marché, la pénurie d’experts en achats IT sont autant d’éléments justifiant un besoin pressant d’apporter performance et professionnalisme aux Achats IT.

Voici 5 astuces permettant de pérenniser vos achats IT.

  #1 DOTER L’ENTREPRISE D’UNE POLITIQUE ACHAT IT PARTAGÉE ET VALIDÉE PAR L’ENSEMBLE DES PARTIES PRENANTES

Dans les entreprises de taille importante, avec des implantations géographiques multiples, les achats IT sont souvent gérés directement par les pays ou les business lines, sans réelle coordination. Chaque pays, en lien avec son développement propre, a pu mettre en place une DSI qui implicitement se charge de gérer ses dépenses et nombre d’entre elles donc sont hors des écrans radar des achats et ne sont couverts par aucune politique coordonnée.
En collaboration avec la DSI, les achats IT doivent donc (1) définir la politique à adopter sur chaque segment en lien avec la structure de chaque marché fournisseur, - centralisation (globale ou régionale), coordination, 100% local, (2) caler un RACI sur chaque phase du processus achat (prévision budgétaire, achat, approvisionnement, contrôle des dépenses, SRM), (3) mettre en musique cette politique par une animation transversale des différentes entités de l’entreprise (pays et/ou business lines).

  #2 ARMER LA DIRECTION DES ACHATS DE COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES EN ACHAT IT


Sous le vocable « dépenses d’IT » se cache en fait un véritable maquis : rien de commun entre des dépenses d’hardware, de clouds, de software ou de prestation. C’est dans ce maquis encore que l’on croise de très grands noms incontournables (Google, Oracle, Microsoft, Salesforce, pour ne citer qu’eux). C’est également dans ce maquis que l’on affronte des commerciaux peu scrupuleux qui exploitent à loisir leur expertise et l’apparente complexité/unicité de leurs solutions pour vendre toujours plus. Il est donc vital de mettre en face des acheteurs experts de leur domaine pour développer un échange d’égal à égal en perçant au mieux les intérêts des vendeurs, les cycles de vente et les évolutions alternatives qui émergent.
Le profil achat IT expert est une ressource rare, à la formation longue. Il est illusoire de s’appuyer sur de la mobilité interne pour disposer rapidement d’une telle compétence. Seule la recherche de profils externes dans des organisations achat IT matures peut répondre au besoin.

  #3 BASCULER D’UN MODE PAR ALLOCATION À UN MODE À L’USAGE

La période actuelle est plus à la restriction budgétaire sur les dépenses indirectes, dont l’IT fait la plupart du temps partie, alors que la complexité des technologies est en constante évolution. Le salut réside plus dans une adaptation de l’offre aux besoins réels de l’entreprise qu’à la négociation de tel ou tel matériel ou support. Le principe consiste à basculer d’un modèle d’achat en silos (matériel, service…) à un modèle en coûts complets indexé sur l’usage (IT as a service), donc de limiter la dépense au juste nécessaire et surtout de la mettre sous condition d’activité. Cette approche permet d’une part de connecter directement le coût de l’IT à l’utilisation réelle et d’autre part de rendre objective la répartition des coûts entre les différents clients internes, cette répartition étant le plus souvent dans le modèle classique réalisée au moyen de clés plus ou moins arbitraires.

  #4 MUSCLER LE CONTRÔLE DES DÉPENSES IT

Dans un contexte d’augmentation constante des dépenses IT (+4% par an en moyenne, +4,5% prévu pour 2018) – notamment du fait de la digitalisation –, nombre de ces dépenses n’étant pas gérées par les achats et étant directement à la main des clients internes (DSI pour une part importante, mais aussi les métiers qui peuvent avoir des besoins spécifiques), le suivi, qu’il soit budgétaire, contractuel ou fonctionnel est un véritable casse-tête. En particulier, disposer d’une vision consolidée des coûts IT relève souvent d’une gageure. Deux points font particulièrement défaut : le suivi budgétaire lui-même - la vision de l’adéquation entre les dépenses effectivement engagées et le budget prévu - et le contrôle de la facturation avant le paiement. Le premier point passe d’abord par la mise en place d’une classification homogène et précise des dépenses pour que les allocations soient claires, faciles à réaliser et alignées entre les entités. Le second point peut nécessiter la mise en place d’outils dédiés, qui ne se substitueront jamais totalement à un contrôle humain, tant les prestataires font souvent preuve d’ingéniosité (pas toujours volontaire) dans la facturation. En outre, la mise en place d’une contrathèque et d’un SAM (Software Asset Management) sont 2 exemples d’outils de contrôle particulièrement pertinents pour les dépenses IT.

  #5 DÉVELOPPER L’AGILITÉ POUR CAPTER L’INNOVATION AUPRÈS D’ACTEURS « ICONOCLASTES »

L’écosystème IT est composé d’une multitude d’acteurs de nature hétérogène. Beaucoup de démarches achat, de processus achat, de règles notamment dans la gestion des risques, de critères d’évaluation, ne sont pas adaptés à cette diversité. Par exemple, il est fréquent que les règles de qualification de fournisseurs soient incompatibles avec le fait de travailler avec des start-ups : capacité à présenter 3 ans de bilans, niveau de dépendance potentielle rapidement important dans la mesure où l’activité de la société ciblée est balbutiante, absence de certification… Capter l’innovation est alors perçu comme un exercice présentant un risque important, que des organisations matures ne sont pas forcément prêtes à prendre. 


L’agilité passe par la définition de processus spécifiques pour pouvoir collaborer sur un mode différent avec des sociétés ayant des configurations « exotiques », quitte à renforcer certains aspects pour sécuriser la collaboration (modèle de co-développement, exclusivité, incubation, propriété intellectuelle…). Souvent, l’efficacité de ce type de mesure est décuplée par la mise en place d’une organisation dédiée au sein des achats, disposant de compétences spécifiques, non seulement sur des technologies nouvelles, mais aussi dans le domaine juridique ou financier pour mieux accompagner ces jeunes pousses fragiles.


Do’s & Don’ts du développement des opérations à l’international

DO'S

RATIONALISER TOUTES LES DÉCISIONS SUR LA BASE D'UNE ÉTUDE DÉTAILLÉE, S'APPUYANT SUR DES DONNÉES FINES ET DÉMONTRÉES

DÉPLOYER DES LE DÉPART LES MEILLEURES PRATIQUES AVEC L'ENSEMBLE DES PARTIES PRENANTES, PAS DE PILOTAGE A MINIMA

EXPLOITER SYSTÉMATIQUEMENT L'ÉCOSYSTÈME LOCAL, NE PAS DÉBARQUER AVEC SON ARMÉE D'EXPERTS, MAIS MIXER LES EXPERTISES

LOCALISER LE PLUS POSSIBLE POUR OPTIMISER LES COÛTS, RÉDUIRE LES RISQUES...ET PARAÎTRE LOCAL

Réflexion

Pérennisation

DON'TS

PARIER SUR UNE SÉRIE D'INITIATIVES PILOTÉES A DISTANCE SANS FORTE IMPLICATION AVEC DES EQUIPES LOCALES

SURESTIMER L'IMPACT DU "LOW COST" POUR AMORTIR, JUSTIFIER TOUTE IMPLANTATION

DÉMARRER SUR UN MODÈLE BASÉ SUR L'EXPORTATION, TOUJOURS TRÈS ONÉREUX ET RISQUÉ ET, AU FINAL, RAREMENT PÉRENNE

SOUS-ESTIMER L'ENERGIE A DÉPENSER EN TERMES D'ACCOMPAGNEMENT DES ACTEURS LOCAUX

En conclusion, intégrez les opérations en amont de votre décision!