10 tendances clés pour comprendre le Supply Chain Management

En quelques années seulement, la gestion de la Supply Chain est devenue l'un des sujets les plus à la mode pour les organisations confrontées à des marchés mondialisés. Mais en parallèle, elle est également restée l'un des sujets les plus flous pour les gestionnaires à tous les niveaux. S'en tenant aux origines de la logistique, nous pourrions maintenir notre base sur la définition initiale de gestion de la Supply Chain (un système atteignant tous les processus, flux et ressources nécessaires pour fournir le bon produit / service au bon endroit, au bon moment, avec la bonne qualité et coût). Mais je pense que la meilleure façon pour les managers de garder une vision à jour est d'avoir une compréhension claire des principales tendances qui façonnent l'environnement des affaires. Grâce à cet exercice, nous voyons clairement comment l'essence de la gestion de la Supply Chain (approche systémique, partage de vision, principes d'animation...) est essentielle pour faire face à tous les défis émergents.

CONSTATS

#1 Les schémas de chaîne de valeur impliquent une complexité croissante pour la gestion d'entreprise

#2 Les besoins de flexibilité, de réactivité et de coordination rendent les anciens modèles obsolètes

#3 La révolution technologique agit comme un amplificateur de tendance

AXES DE TRANSFORMATION

#4 L'Excellence Opérationnelle constitue une approche puissante pour la mise en place du plan de  transformation

#5 Les modèles d'affaires parfaitement alignés sont au sommet des meilleures pratiques

#6 Refocus sur la Supply Chain « verte » devrait / pourrait se produire bientôt

ACTIVATEURS CLÉS

#7 Le contrôle des informations / données est vital

#8 Les comportements du manager déterminent la compréhension et l'implication de l'équipe

#9 Le déséquilibre entre le marché des compétences et les besoins de l'entreprise a une incidence sur la conception de l'organisation

#10 La véritable Supply Chain d'aujourd'hui ne sera pas applicable demain

Optimisation de la Supply Chain : les pistes pour une approche en coût complet


L’Europe industrielle traverse actuellement une période marquée à la fois par une forte pression concurrentielle venue des pays à bas coûts et par un rétrécissement des débouchés, conséquence directe d’une crise de consommation sur les marchés locaux.

En première ligne depuis 2008, le secteur automobile a été très rapidement obligé de s’adapter et de travailler sur la flexibilité de son modèle afin de conserver une performance économique robuste. Pour réduire les coûts liés à la Supply Chain, une fois les leviers traditionnels activés (négociations fournisseurs, optimisation des schémas transport, réduction des stocks…), les constructeurs ont décidé d’aller plus loin en progressant sur la notion de coût complet. 

Voici résumées quelques bonnes pratiques pour le déploiement d’une telle démarche qui s’étend bien au-delà de l’industrie automobile.

La vocation première de l’approche en coût complet est d’orienter les processus de prise de décision vers les solutions permettant d’atteindre un optimum global dans la Supply Chain. De par ce caractère systémique (s’opposant aux approches cloisonnées par fonction), le coût complet est un concept fondamental du Supply Chain Management.

Il se calcule en réalisant la somme des coûts supportés directement ou indirectement par chaque fonction et ce jusqu’au service du client final :

SCHÉMA 1 : Représentation simplifiée de la SC + source coût / fonction

L’objectif est d’avoir une vision des coûts la plus exhaustive possible lors de sa construction afin de mesurer les impacts (y compris ceux cachés habituellement) d’une décision sur toutes les fonctions de la chaîne.

Dans des secteurs où la chaine de valeur est façonnée par de grands programmes à horizon long terme (programmes véhicules dans le cas de l’automobile), cette approche est en particulier utilisée afin d’optimiser les modèles en place pendant la durée de vie série. Le coût complet doit permettre d’aller au bout des idées de rupture en négligeant les impacts sur le coût d’une fonction si le résultat global est bénéfique.

Dans les secteurs à cycle plus court (Produits de Grandes Consommation, industries diverses), l’approche est essentiellement utilisée pour : (i) construire le bon modèle au moment du démarrage en production en soutenant les arbitrages de Make or Buy, (ii) faciliter et optimiser les décisions d’affectation entre schéma de flux logistique pour chaque lancement de nouveaux produits.

Les exemples récurrents

En construisant la structure de coût de la Supply Chain automobile, on s’aperçoit rapidement que le poids de la partie amont, majoritairement constituée des transports depuis les fournisseurs vers les usines, est conséquent (environ 40% des coûts logistiques totaux). Principal levier de réduction des coûts, l’amélioration du taux de remplissage des camions / containers nécessite la mise en œuvre de réflexions transverses type coût complet afin de faire aboutir des solutions qui sont en rupture avec les modèles en place :

Arbitrage approvisionnement – transport  

Les constructeurs automobiles sont tous allés très loin en matière de taille de lot dans leurs diverses applications des préceptes de Toyota (cf. le concept de One Piece Flow). Cependant, les lots de petites tailles ont un double effet négatif, d’une part ils ne permettent plus d’optimiser les chargements (coût/m³ pénalisé en conséquence).

D’autre part, ils contribuent à l’augmentation des fréquences et donc à la multiplication des trajets. L’impact positif sur les niveaux de stocks des unités de production est ici gommé par les surcoûts supportés par la fonction transport.

L’utilisation du coût complet permet dans ce cas de dissocier (i) les pièces à forte valeur qui doivent être livrées au quotidien afin de minimiser leur poids dans l’inventaire (ce gain couvrant le surcoût de transport induit) (ii). Les autres pièces que l’on va massifier dans des transports à fréquences réduites (hebdomadaires si possible) afin d’optimiser les taux de chargement (les gains couvrant largement dans cette situation le différentiel sur le coût du stock).

Arbitrage conception pièce – transport (design to logistics)

Encore trop peu mesuré concrètement dans le monde industriel mais clairement identifié au niveau opérationnel, l’impact de la phase de conception sur les processus logistiques est un sujet important à passer au crible du coût complet. Les colonnes de direction ou les lignes d’échappement sont des exemples parlant en automobile. Pour des pièces combinant encombrement et complexité de design, la question du découpage en sous-composants (induisant un pré-assemblage en interne) doit être posée systématiquement sur les bases des différents coûts à supporter.

Cela permet de dissocier (i)Les pièces qui font un trajet assez court en termes de km et/ou qui nécessitent un processus d’assemblage très complexe voire non maîtrisé en interne, ces pièces devant être approvisionnées par ensembles finis (ii)  Les pièces coûteuses en transport (fonction des kms parcourus et des volumes emballés) et dont le coût de pré-assemblage en interne est compétitif, ces pièces devant à contrario être décomposées en sous-ensembles lors de la conception.

L’idée d’un tel découpage est de pouvoir densifier les pièces à l’intérieur d’un même packaging et par conséquent d’améliorer le ratio coût/m³ de marchandise transportée ; jusqu’à 30% dans le cadre des colonnes de direction ou des lignes d’échappement.

Dans d’autres secteurs, l’exercice peut se faire autour d’arbitrages entre les fonctions Marketing et logistique par exemple. En distribution, l’analyse en coût complet de l’utilisation de packaging prêt à vendre sur des gammes low cost n’est pas encore très répandue alors qu’elle pose des conclusions intéressantes. Ces packagings, à la base prévus pour réduire les temps de mise en rayon, s’avèrent très instables à manipuler durant toutes les étapes amont et souffrent d’un taux de démarque 4 à 5 fois supérieur au niveau des entrepôts pénalisant ainsi le coût final rendu client. A l’inverse sur des gammes premium pour lesquelles le packaging est conçu pour être résistant les prêts à vendre permettent de générer de réelles économies et d’améliorer l’expérience client.

Les clés de la mise en œuvre 

La transversalité de la démarche et la nécessité de trancher sur un optimum global en rupture avec le schéma établi induit nécessairement des frictions entre des métiers fonctionnant encore trop dans une logique de silos.

Voici les grands principes qu’ont adoptés les constructeurs pour aller au bout de la démarche :

#1 Mettre en cohérence les tableaux de bord

La création d’un objectif global coût complet commun aux différentes fonctions et l’alignement des objectifs de chacun limitent les blocages liés à des indicateurs divergents et réduisent les sujets de tension.

#2 Adapter l’organisation

La mise en place d’une cellule de pilotage du sujet coût complet au niveau direction générale et la nomination de référents dans chaque métier est une condition indispensable pour garantir une animation de projet efficace. Cette dernière doit favoriser l’identification et la mise en œuvre des opportunités concrètes, existant dans la Supply Chain.

#3 Définir une instance d’arbitrage

La nomination d’un top manager ayant le pouvoir final de décision en cas de blocage évite d’avoir sans arrêt recours au comité de direction pour trancher. Ce pouvoir de décision peut même être donné au directeur d’usine qui n’est plus seulement en charge de sa productivité mais plutôt de la chaîne de valeur complète de son véhicule.

#4 Développer la maturité Supply Chain des acteurs 

C’est la base du travail, la formation et la communication permettent aux opérationnels de comprendre le sens que l’on donne à l’utilisation de l’outil coût complet.

Les bons réflexes 

Avancer sur les problématiques de coût complet requiert une capacité à compiler de manière structurée un grand nombre de données puis de les exploiter afin de provoquer l’arbitrage. Pour cela il convient de :

#1 Structurer des modèles de coûts

Si la bonne connaissance de l’ensemble des coûts applicables pour chaque processus est un bon point de départ, le but doit être rapidement de structurer des modèles de coûts génériques restituant les différentes options existantes et le coût complet associé.
Ce point a déjà été développé chez les constructeurs mais se retrouve également dans des secteurs comme la grande distribution sous le nom de grilles de cotation.

Celles-ci permettent de réaliser les choix de schémas logistiques en comparant différents scénarios possibles. La première étape dans ce cas est de cadrer les filières potentielles (import, domestique stockée, domestique cross dock, domestique direct par exemple) et les processus qu’elles impliquent. La fonction Supply Chain enregistre en parallèle dans la grille les coûts de chaque étape en se penchant tout particulièrement sur les processus dont on connait par avance la criticité et/ou la récurrence (exemple typique : quel est le coût réel de la non palettisation des marchandises sur les flux import ?).

La finalité d’une telle grille est de pouvoir automatiser et optimiser l’affectation de chaque nouveau produit dans telle ou telle filière en fonction du coût rendu client.

#2 Faciliter l'arbitrage

L’extraction des données clés et leur présentation sous forme synthétique est la meilleure manière de créer l’adhésion autour d’un scénario de changement. Sur les problématiques de taille de lot dans le secteur automobile, une vision synthétique des stocks par fournisseur et des fréquences de livraison utilisées est un bon exemple d’état des lieux mettant en commun les métiers production et transport :

SCHÉMA 2 : Graphique inventaire vs fréquence








Dans la suite du processus d’arbitrage, l’utilisation de matrices décisionnelles permet de partager de manière claire puis de valider les grandes règles à utiliser pour réviser les modes de gestion

SCHÉMA 3 : Matrice volume livraison vs valeur des pièces








Dans le secteur automobile, l’introduction de cette démarche a déjà fait ses preuves en permettant de réduire fortement les coûts logistiques amont et ainsi d’améliorer la marge opérationnelle. Elle permet de mettre sur la table des scénarios innovants de réduction des coûts en basant l’arbitrage final sur le gain généré au global pour le constructeur.

Cette approche commence à se déployer dans d’autres secteurs industriels et de la distribution avec de vraies opportunités à la clé. Elle nécessite de mettre en place des outils robustes, d’adopter de nouveaux systèmes de management, et enfin de conduire le changement au sein de l’entreprise au travers d’actions ciblées de formation et de communication. Pour cela, elle doit faire l’objet d’un projet d’entreprise porté par une équipe dédiée et soutenu par la Direction Générale.

Les bureaux de sourcing : un changement de paradigme


Au cours de la dernière décennie, les bureaux de sourcing sont devenus un élément majeur de l'empreinte mondialisée des distributeurs  occidentaux. Les pays asiatiques et la Chine en particulier ont été des destinations privilégiées pour ces entités en raison de l'attractivité des coûts de cette zone.

Après une première ère de développement et d'opportunités, le rattrapage est particulièrement positif et se caractérise par des gains d'achats constants, la plupart de ces bureaux de sourcing sont à la recherche de leur second souffle.

Pris entre des fournisseurs qui augmentent progressivement leurs prix pour suivre le rythme des coûts (main-d'œuvre, services publics, coûts de qualité...) et leurs homologues internes qui attendent une plus-value (gains d'achat, flexibilité, services...), ils doivent redéfinir et renforcer leur modèle.

Une demande croissante de valeur ajoutée

Pour en revenir au début, les bureaux de sourcing ont été développés par les distributeurs pour deux raisons principales :

#1 Recueillir des demandes provenant de différentes entités au sein d'un même groupe

Les groupes de distributeurs sont par nature des associations de petites entités (magasins / groupements de pays / marques de magasins) qui, isolément, rencontrent des difficultés pour réaliser des économies d'échelle dans les opérations d'achat. Une fois regroupés dans un bureau de sourcing, ils peuvent bénéficier d’un pouvoir de négociation plus élevé.


#2 Mettre en place des ressources localisées

Traiter quotidiennement avec des marchés d'approvisionnement éloignés et inconnus constitue un véritable défi, de l'identification et de la qualification des fournisseurs au traitement des commandes et aux dispositifs d'expédition. Un bureau de sourcing localisé permet de s'attaquer aux différences culturelles et de gérer les processus avec une connaissance des contraintes locales.

Conséquence de cette position, les bureaux de sourcing ont toujours été à la croisée des deux mondes présentant des attentes, des délais et des contraintes différents. Ils doivent correspondre au besoin de volume / visibilité / stabilité des fournisseurs avec le besoin de tarification / flexibilité / réactivité des contreparties internes. Et la tendance actuelle montre que chacun de ces besoins a même tendance à être renforcé.

 

En parallèle, les bureaux de sourcing sont progressivement devenus un centre de services et intègrent des fonctions qui ne sont pas directement liées aux opérations d'approvisionnement telles que la Supply Chain, le design ou l'emballage. La sélection de produits de l'acheteur se dirige vers moins de sélection d'articles (ce que le fournisseur a déjà dans son catalogue) et plus de développement de produits permettant de mieux personnaliser les produits en fonction des marchés de destination. Cela rend le travail des bureaux de sourcing plus complexe, dans un environnement plus complexe.


Mise en place du processus : rationaliser les tâches

Trois types d'actions sont nécessaires pour retravailler les processus

#1 Rationaliser les processus

Un exercice rapide de cartographie des processus montre que les fonctions support peuvent porter jusqu'à un tiers des opérations sans valeur ajoutée et un autre tiers des opérations «déchets». Les bureaux de sourcing ne sont pas une exception et les attentes existantes, les chevauchements, les retouches endommagent la performance. Cela augmente la charge de travail des équipes qui ont tendance à sacrifier les tâches à valeur ajoutée telles que le sourcing des fournisseurs et des produits.


Sur cet axe, tout commence par la définition de valeur ajoutée par les équipes : à quoi s'attendent les clients ? Que sont-ils prêts à payer ? Une fois défini, l'exercice de rationalisation visera à cartographier et à améliorer / éliminer progressivement toutes les tâches qui ne contribuent pas à créer de la valeur ajoutée pour les clients. C'est l'occasion de redéfinir pour chaque processus les normes d'exploitation et les résultats attendus.


#2 Structure des outils avancés

À mesure que la demande de services à forte valeur ajoutée a augmenté, les bureaux de sourcing font souvent preuve d'un manque cruel de méthodologie pour les principales activités de structuration. La description de poste telle que définie aujourd'hui dans les bureaux de sourcing se limite à l'exécution commerciale quotidienne (intégration des fournisseurs, développement et qualification des produits, traitement des commandes...). Les actions stratégiques comme la définition de la stratégie d'achat ou la préparation de la négociation ne sont pas correctement documentées.


Cela nécessite, tout en travaillant sur les normes d'exploitation, de créer des approches et des modèles standards pour les processus stratégiques.

A titre d'exemple, sur l'axe Stratégie d’achat, cela signifie : fournir une structure / un modèle d'analyse qui sera utilisé par chaque catégorie pour mettre en place une vision à moyen terme et un plan d'action visant à atteindre cette vision. Lors de la préparation des négociations, les meilleures pratiques montrent que le fait de disposer d'une feuille de calcul standard par fournisseur centralisant les chiffres clés (chiffre d'affaires, rabais, évolution du prix des articles par rapport à l'indice de coût...) aide les acheteurs à mieux se préparer aux négociations.


#3 Relier les processus et les outils à l'organisation

Dernier point de l'inventaire, les outils ne sont généralement pas adaptés aux besoins des équipes et ne donnent pas la bonne vision pour que les gens puissent surveiller leur activité. Les systèmes d'information ne couvrent pas toute la chaîne de valeur, les indicateurs de performance clés. De plus, les tableaux de bord manquent, et parfois plusieurs systèmes d'information coexistent sans être connectés pour partager les informations.


Sans surprise, la solution vient du système d'information lui-même. Plusieurs solutions proposent déjà une gestion de bout en bout de l'information et du flux physique. En plus d'une couverture transversale, la capacité du système à fournir des tableaux de bord personnalisés et visuels fait également partie de la solution idéale.


Organisation mise en place : développer la vision à 360 ° des acteurs

L'organisation est un élément clé de la performance du bureau de sourcing. Elle exige donc, de mettre le bon niveau de compétence et d'expérience devant chaque tâche et chaque interlocuteur.


Un manque de maturité dans l'organisation se traduira par un désordre général où les équipes commerciales (merchandiser, chef de produit, chef de service...) auront tendance à monopoliser les conversations au sein de l'entreprise pour chaque sujet évalué (Qualité, Supply Chain...). Il est également fréquent de voir des chevauchements entre les membres de l'équipe commerciale.


Il y a trois types d'actions à mener pour travailler sur cet axe

#1 Affiner les rôles et responsabilités de l'équipe commerciale


L'équipe commerciale (merchandiser, chef de produit...) est au cœur d'un bureau de sourcing. Il s’agit de l'équipe chargée de mettre en place et de déployer la stratégie d'approvisionnement (fournisseurs/ produits) en faisant correspondre les attentes internes des clients à l'offre du marché.

Au sein de la hiérarchie commerciale elle-même, il est important de séparer les tâches stratégiques et les tâches opérationnelles, afin de garantir que le niveau hiérarchique supérieur consacrera du temps aux sujets stratégiques et arrêtera de recouvrir d'autres niveaux sur des sujets opérationnels.

#2 Positionner les fonctions opérationnelles en tant qu'acteurs clés de la performance

Les équipes opérationnelles (Qualité et Supply Chain principalement) sont essentielles pour poursuivre l'activité et fournir des services à valeur ajoutée aux clients.

Positionnez-les en tant qu'interlocuteurs clé sur chacun de leurs sujets pour sécuriser la production (produit qualifié, livraison à temps...) et éviter les chevauchements avec l'équipe commerciale.


#3 Structure des relations transversales

Pour garantir la bonne exécution des processus et assurer la livraison des performances attendues, la communication au sein de l'organisation est vitale. Pour donner un cadre et forcer les équipes avec divers objectifs à travailler ensemble vers un objectif commun, la gestion de la matrice peut être pertinente.

Un référent est désigné par fonction afin de suivre quotidiennement / hebdomadairement, avec les référents des autres équipes, la réalisation des étapes-clé (produit sélectionné, produit qualifié, commande validée, production lancée...).


Travailler sur l'organisation à travers ces 3 axes forcera le besoin de R&R standardisé. C'est là que l'exercice de définition du RACI (Responsible, Accountable, Contributor, Informed) devient important. Il clarifiera les rôles et les responsabilités nouvellement définis à travers des ateliers de réduction des « déchets ».


En termes de gestion, nous ne pouvons pas laisser place à l'interprétation. Les habitudes de gestion, les principes d'animation sont souvent considérés comme des sujets bien connus mais l'exécution souffre d'un manque de définition et de discipline de la part des gestionnaires. Ils doivent faire partie de la nouvelle définition standard, avec des propriétaires prédéfinis, des résultats fréquents et attendus.

Mise en place en amont : éduquer les fournisseurs

La rationalisation des processus et l'alignement organisationnel ne sont pas uniquement réservés aux Supply Chain internes. Le développement de la maturité des homologues est une étape naturelle et essentielle au renforcement de la Supply Chain du distributeur. Les fournisseurs de premier niveau sont parmi les premiers sur lesquels il faut se focaliser dans cette approche.


Maintenir une connaissance précise des forces et des capacités du fournisseur, aligner ses processus avec les exigences internes, faire face aux bons interlocuteurs pour chaque fonction (Commercial / Qualité / Supply Chain) sont autant de bases pour maîtriser le canal en amont

Évidemment, cela implique également d'avoir des points de contrôle réguliers autour des tableaux de bord prédéfinis et des KPI afin d'obtenir une vision en direct de l'avancement de l'exécution.


Pour garantir des gains d'achats durables et un niveau de qualité durable avec les fournisseurs les plus importants et les plus stratégiques, il devient également courant de lancer des programmes de développement fournisseurs. Cela implique, pour les bureaux de sourcing, la nomination de ressources spécialisées dans l’Excellence Opérationnelle qui passent du temps sur le site du fournisseur et l'aident à améliorer sa productivité globale grâce à des ateliers Lean.

Installation en aval : éduquer les clients internes

Aujourd'hui, il n'y a pas d'organisation de sourcing standard, chaque distributeur a développé sa propre approche avec différents niveaux de centralisation conduisant à différents degrés de pénétration des bureaux de sourcing dans les affaires courantes (la pénétration représente le ratio d'affaires traitées par les bureaux de sourcing par rapport au montant total d'achat pour un groupe).

Les organisations parfaitement alignées positionnent les bureaux de sourcing au cœur de leur plan stratégique, en travaillant ainsi sur le développement des produits et le calcul des coûts, en étant responsables de la qualité délivrée, agissant comme un centre de service inévitable pour traiter avec les acteurs en amont. Les bureaux de sourcing ne couvrent pas nécessairement l'ensemble du portefeuille, mais un ensemble de catégories stratégiques prédéfinies (best-sellers, catégories non alimentaires, matières premières...), ils ont la prérogative.


  Exemples

En Europe, Ikea, Decathlon ou Zara sont des exemples bien connus d'organisation parfaitement alignée. Leur business model se reflète dans toute la chaîne de valeur, orientée vers l'optimisation des coûts et la capacité à se concentrer sur la valeur attendue par les clients. Nous parlons de réduire les coûts d'exploitation et l'expérience client grâce à une approche de conception pour Ikea. Nous développons un alignement interne fort autour du développement et du merchandising de nos propres marques pour Decathlon, travaillant à temps, sur la réduction du marché avec chaque fonction pour proposer à Zara des collections plus rapidement.


En dehors de ces organisations, d'autres distributeurs mixent des approches permettant aux entités (ou groupement d'entités) de traiter directement avec les fournisseurs tout en développant leurs propres ressources dans un bureau de sourcing structuré.


Plus vous êtes aligné au niveau du groupe, moins vous ouvrez de biais pour l'exécution quotidienne des tâches d'approvisionnement par les clients internes. Cela conduit à un regroupement systématique des volumes : plus vous donnez de volume à votre bureau de sourcing, plus ils vous rapporteront de valeur. C'est le facteur clé de succès pour renforcer les bureaux de sourcing et leur donner les meilleures conditions pour développer leur potentiel.

Nous avons vu, en quelques points, les axes préconisés pour les bureaux de sourcing en 2017. Si les achats industriels sont encore à l'ordre du jour compte tenu des contraintes du marché BtoC, c'est toujours un bon idéal à poursuivre, et plusieurs bonnes pratiques sont facilement accessibles. Les appréhensions existantes dans l'état d'esprit de la direction, dans la maturité de l'organisation et dans l'alignement des outils et processus, peuvent et doivent être comblées afin de continuer à positionner les bureaux de sourcing en tant que contributeurs à la performance.


Supply Chain Management: la Blockchain est-elle la nouvelle RFID?

Il est difficile ces derniers temps de travailler sur les sujets de Supply Chain Management sans entendre parler de Blockchain et des progrès potentiels que cette technologie porte. Pour les acteurs de notre métier, ce mouvement pourrait facilement faire écho à celui que nous avons connu autour de la technologie RFID.

Rapide retour en arrière, aux alentours de l’année 2006, le monde de la Supply Chain était en effervescence avec l’explosion des applications RFID (Radio Frequency IDentification). Partant d’une technologie apparue au milieu du 20e siècle, les développeurs de solutions ont commencé à travailler sur des systèmes de traçabilité à même de faire entrer la Supply Chain dans l’ère du Management 2.0.

RFID: d’un sujet à la mode à une approche plus pragmatique

Chaque secteur du marché, chaque acteur de la chaîne, chaque fonction de l’entreprise utiliserait bientôt la RFID afin d’améliorer sa performance logistique (le bon produit, le bon prix, la bonne quantité, le bon endroit, le bon moment). Répondant à un besoin croissant de traçabilité et de maîtrise de la chaîne d’information, cette technologie a suscité l’intérêt auprès d’un large public de professionnels.

Les salons et la presse spécialisée ont abondamment relayé l’information via des conférences, des tables rondes et des articles. La limite de l’exercice était tout de même marquée par le peu d’exemples concrets d’application et la difficulté à définir un cadre précis d’arbitrage (quels besoins/quelles solutions). Sans compter qu’un sujet éthique s’inviterait bientôt dans le débat autour de questions sur le respect de la sphère privée (où commence et où s’arrête la traçabilité ?).

Avec un peu de recul nous pouvons constater que la révolution annoncée a été contenue, les codes-barres forment encore la solution la plus répandue pour suivre les produits dans la Supply Chain. Face à une technologie désormais plus mature, nous pouvons souligner les besoins et contraintes qui maximisent la valeur ajoutée de cette solution. Le secteur textile, les sous-ensembles à forte valeur ajoutée dans l’industrie, les unités de manutention en boucles fermées, voici quelques modèles d’application réussie pour la RFID.

Block Chain: vous ne comprenez rien à la Supply Chain 1.0, essayez la Supply Chain 4.0!

10 ans après, la RFID n’est plus un sujet tendance et de nouveaux concepts tiennent la vedette dans les débats des experts métier. Sur l’axe technologique, le plus présent aujourd’hui est sûrement le développement de la Block Chain, un sujet lui aussi en lien avec la maîtrise de l’information mais sur un axe désormais plus global (on pense ici au big data). Travaillé à la base pour sécuriser des transactions financières, le protocole Blockchain ouvre un vaste champ d’application.

Les deux avantages principaux d’ores et déjà identifiés sont: 1/ Le haut niveau de sécurité garanti et 2/ la capacité de diviser la tache de traitement des données entre plusieurs terminaux (éliminant de fait les besoins en serveurs coûteux et sensibles). Chaque appareil imbriqué dans la chaîne est sollicité afin de stocker une partie de l’information globale et sert à contre valider l’authenticité des données stockées par ses pairs. Le système s’avère parfait pour sécuriser les transactions financières et c’était le point essentiel pour Bitcoin qui est à l’origine du développement de ce nouveau protocole.

​Au fil du temps, de plus en plus de voix s’élèvent soulignant tout le potentiel que la Blockchain représente bien au-delà des frontières pour lesquels elle a été créée. Participant à la dernière édition de Supply Chain Event à Paris, j’ai pu constater que cette technologie devenait un sujet de premier plan avec une matinée entière de conférences dédiées.

​Le Supply Chain Management entrant peu à peu dans l’ère du 4.0, la Blockchain est le concept idéal à mettre sur le devant de la scène. Mais tout comme pour la RFID plus tôt, il n’y a pas d’exemple concret d’application pour nos métiers de la logistique (entreposage, transport, appros…).

​L’idée serait fort intéressante si nos Supply Chains étaient déjà matures sur les axes 2.0 et 3.0 (quelqu’un a-t-il une idée de la différence entre les deux ?). Mais 90% des Managers Supply Chain sont, au quotidien, noyés par la seule exécution des basiques qui leur permettraient d’avoir un bon niveau de performance opérationnelle. Aussi loin que la conceptualisation puisse aller, et autant qu’elle alimente la vie des experts, les entreprises se battent toujours afin de structurer et de faire travailler ensemble les différents processus logistiques.

On peut facilement imaginer que la Blockchain formera un réel progrès pour certaines opérations, sûrement à chaque étape où la Supply Chain s’ouvre sur des contreparties externes (hors transactions financières). Mais ce n’est pas le cœur du problème tant que le Supply Chain Management reste un mythe.

Le mythe de la Supply Chain

Le concept de Supply Chain s’est progressivement construit à partir des années 2000 pour devenir de nos jours un élément essentiel dans la gestion des entreprises. De manière surprenante, il reste pourtant un des sujets les plus flous dans les organisations quelles que soit les fonctions et les positions occupées.

Naissance et développement d’un mythe

Le développement des théories de la Supply Chain a débuté avec l’idée clé de considérer chaque processus d’une chaine de valeur en tant que contributeur à la performance délivrée au client final. L’approche visait à creuser dans chaque métier logistique (approvisionnements, entreposage, transport, kitting, reverse…), comprendre les facteurs de performance puis adopter une approche systémique afin d’établir des liens stratégiques et opérationnels entre eux.

La révolution autour des technologies de l’information et de la communication a porté le développement de ces interactions en facilitant le brassage de l’information. La maîtrise des données est devenue stratégique pour contrôler l’activité et dégager des avantages compétitifs, transformant les Systèmes d’Information en outils vitaux. Progressivement ces systèmes ont couvert tous les processus de la Supply Chain; on leur attribua des acronymes (ERP, WMS, TMS…) et nous étions de fait dans l’ère de la Supply Chain 2.0.

Les années passèrent, davantage de technologies ont été introduites (RFID, SaaS, APS, Robots, Drones, Block Chain…), davantage de concepts ont été définis (DDMRP, Flowcasting, GPA, Multicanal…), le Supply Chain Management est désormais ancré en tant que composante stratégique de la performance des entreprises.

L'impact de la révolution technologique sur la Supply Chain

A écouter les experts, nous devrions même être, à présent, dans l’ère du 4.0.

L’écart au réel

Au regard des expériences vécues ces dernières années par les distributeurs ou les OEM historiques (occidentaux), nous pouvons avoir quelques doutes. Disons que le pragmatisme est de mise face aux différents niveaux de maturité existant en matière de Supply Chain Management.

​Les distributeurs ou les OEM sont intéressants car ils soulignent la réalité des problématiques rencontrées par les Managers, bien loin des           « théories théorisantes ». Les premiers ont passés leurs dernières années à tester des solutions qui leur permettraient d’affronter les acteurs de la vente en ligne qui ont toujours dans leurs mains 99% d’un marché sans limite apparente. Les seconds rencontrent des problèmes structuraux dans la tenue des délais de livraison et dans l’alignement des fournisseurs de rang 1 (voire de rang 2) sur les livrables attendus (Qualité/Coût/ Délais).

Le quotidien est, dans ces cas, orienté sur des questions très simples en apparence:​

  • Comment maintenir la compétitivité et la continuité pour le client quel que soit le canal de distribution adressé ?
  • Comment sécuriser la chaine d’approvisionnement alors que la part des achats hors aire domestique augmente ?
  • Comment gérer les variabilités de la demande ?
  • Comment respecter les plannings initiaux? Comment aligner la partie amont et éradiquer les risques de rupture (y compris sur des cas de mauvaise santé financière coté fournisseur) ?
  • Comment gérer les besoins grandissant de customisation ?

De ce fait, avoir une conversation avec un Manager Supply Chain ces jours-ci est plutôt intéressant, on voit qu’ils picorent à gauche et à droite en espérant tomber sur la solution révolutionnaire tout en refondant régulièrement leur organisation afin de trouver la bonne formule. Noyés dans une multitude de concepts et d’outils, les Managers ont tendance à perdre l’essence même du Supply Chain Management alors que tout part de leur capacité à construire et partager une vision.

L’absence d’ADN

Sortant la tête de la masse, quelques acteurs économiques démontrent une excellente capacité à satisfaire la demande client tout en créant de la valeur grâce à leur approche organisationnelle. Pas de mystère, tous les acteurs “World Class” ont parié sur une Supply Chain entièrement orientée sur le déploiement de processus flexibles et robustes, afin d’accélérer les flux et d’optimiser les ressources employées. Apple, Decathlon, Dell, Ikea ou Amazon, Intel, Mac Donald’s ou Unilever (si on veut prendre des noms parmi le top 25 Gartner 2016 des organisations Supply Chain), voici des exemples concrets d’applications réussies du Supply Chain Management.

Apple, Decathlon, Dell, Ikea ou Amazon, Intel, Mac Donald’s ou Unilever (si on veut prendre des noms parmi le top 25 Gartner 2016 des organisations Supply Chain), voici des exemples concrets d’applications réussies du Supply Chain Management.​

​Un tour rapide du grand public montrerait que chacune de ces entreprises possède une entité forte et facilement identifiable. Elles s’appuient toutes sur des modèles clairs: Apple et ses technologies pionnières, Ikea et son environnement d’achat, Dell et l’offre de customisation en ligne, Decathlon et ses marques distributeur comme étendards.

Est-ce que vous pensez qu’il s’agit uniquement de Marketing? Regardez bien et vous verrez que ces entreprises sont avant tout dotées d’une organisation logistique structurée et extrêmement flexible. Le modèle marketing tire/aligne le modèle Supply Chain, Apple et ses stocks au cordeau, Ikea et son approche de Design To Cost, Dell et sa force de frappe BtoB, Decathlon et son intégration verticale.

Le concept de Supply Chain Management demeure un mythe car la plupart des entreprises ne sont même pas capables de faire cet exercice de définition de leur identité. Elles ne sont pas capables de caractériser un ADN, de créer une vision autour de cet ADN et d’aligner chaque personne dans l’organisation avec cet ADN.

Les meilleurs de la classe sont en haut grâce à leur capacité à réaliser cet exercice fondamental, et à aligner les processus opérationnels sur la vision stratégique. Nous pouvons voir l’ensemble des effets positifs que cela génère sur l’approche de Supply Chain Management.

L'importance de l'ADN pour créer sa vision autour
Managers: Moteur! Ça tourne! Action!

​Le travail de conversion de l’identité de groupe en applications opérationnelles est ensuite l’affaire du Manager Supply Chain. Il doit définir, dimensionner et mettre en œuvre les Processus/Flux/Ressources nécessaires pour garantir la faisabilité et la profitabilité de la réalisation de la stratégie. Ceci nécessite un ensemble assez fin de savoir-faire et surtout de savoir être à même d’établir des ponts entre partie stratégique et la partie opérationnelle des activités.

Expérience opérationnelle, maitrise de la boite à outil basique du Manager et capacité à définir et mettre en œuvre des Plan Directeurs forment la partie savoir-faire pour les Managers Supply Chain. Ils sont essentiels pour structurer la Supply Chain et focaliser les opérations sur les délivrables attendus (Qualité/Coût/Délai).

Appropriation de la stratégie, capacité à partager la vision avec les équipes, confiance en soi et discipline managériale sont les éléments clé formant, quant à eux, l’axe savoir être. C’est un cocktail complexe mais nécessaire afin d’apporter flexibilité, réactivité et coordination dans l’organisation.

Le concept de Supply Chain Management demeure un mythe car la plupart des Managers en place sont sans vision et bourrés de stress (celui-ci résultant à mon sens d’un manque de confiance et de discipline). Ils n’ont plus le temps de faire leurs devoirs, les Plans Directeurs logistiques sont rarement définis correctement. Et leur manque de vision génère un nombre important de décisions court terme basées sur des contraintes isolées et des résultats attendus en local. Les Managers Supply Chain sont des pompiers, constamment ramenés aux sujets très terre à terre et peu à même de prendre du recul afin de réfléchir à la manière d’atteindre les cibles stratégiques.

Il n’y a personne à cibler en particulier, les Managers Supply Chain souffrent de deux problèmes distincts:

  1. ​L’incompatibilité des formations initiales avec les besoins du marché (sur les profils Supply Chain)
  2. Le manque d’encadrement des entreprises dans la promotion/l’intégration des nouveaux Managers. Le Management n’a jamais été autant théorisé mais en parallèle ses composantes primaires n’ont jamais autant ignorées.

​Quelle est la conséquence?

Dites autour de vous que vous travaillez dans un entrepôt ou dans le transport, dites que vous êtes dans les approvisionnements ou la gestion des stocks, tout le monde aura une première idée de ce que vous faites.

Dites autour de vous que vous êtes Supply Chain Manager et vous perdrez 80% de votre auditoire y compris dans votre propre entreprise.

Rien de complexe, il est juste de temps de revenir aux basiques, temps de travailler sur la vision à partager et temps d’aligner l’organisation, c’est ainsi que la Supply Chain acquerra ses lettres de noblesses.